案例：企业物流案例集

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1、企业物流案例企业物流案例 1、为什么要进入保税区、为什么要进入保税区 旭日医疗保健品公司是某开发区生产医疗保健器械的一家合资企业，原材料主要来自日本，产品主 要销往东南亚地区。自 1995 年成立以来，双方合作一直比较愉快。但在最近的董事会上，双方就公司 如何继续发展问题产生了分歧。中方的意见是在原有工厂基础上追加投资，上新生产线，而外方则想逐 步缩小现有工厂规模，准备在离工厂不远的保税区做大的发展。由于存在不同意见，董事会责成总经理 陈旭负责主持一次讨论会，以具体说明两种方法哪个更适合该公司今后的发展。 陈旭接手这项工作后，详细学习了有关保税区的各种材料。 保税区又称保税仓库区。它是海关所设

2、置的或经海关批准注册的、受海关监督的特定地区和仓库。 外国商品存入保税区，可以暂时不缴纳进口税。如再出口，不缴纳出口税，运入区内的货物可以进行储 存、改装、分类、混合、展览、加工和制造，是物流管理国际化的体现。具体分为五种： 指定保税区是为了在港口或国际机场简便、迅速办理保管手续，为外国货物提供装卸、搬运或 暂时储存的场所。 保税货棚是指经海关批准、由私人企业设置的用于装卸、搬运和暂时储存进口货物的场所。职 能与制定保税区相同，它是补充保税区不足，作为外国货物办理报关的场所。 保税仓库是经海关批准，外国货物可以不办理进口手续和连续长时间储存的场所，是为了使货 物能在较长时间内储存和暂时不缴纳关

3、税而建立的。一般期限为两年。 保税工厂是经海关批准，对外国货物可以进行加工、制造、分类以及检修等保税业务活动的场 所。保税工厂和保税仓库都可储存货物，但储存在保税工厂中的货物可作为原材料进行加工和制造。许 多厂商广泛地利用保税工厂，对外国材料加工制造，以适应市场的需要。外国货物存在保税工厂的期限 为两年，如有特殊需要可以延长。 保税陈列场是经海关批准，在一定期限内用于陈列外国货物进行展览的保税场所。这种保税场 所通常设在本国政府、外国政府、本国企业组织或外国企业组织等直接举办或资助举办的博览会、展览 会和样品陈列所中。 看了以上材料之后，联系到本公司的生产实际情况属于出口加工型企业，生产周期又

4、较长（约 一个月） ，进出关手续比较繁琐，再加上市场变化较快，核销业务不便等。陈旭经理认为如果本公司能 够在保税区发展，那么，公司的物流和商流就可以分开，这样就会解决许多不必要的麻烦。看来，向保 税区发展是一招不错的好棋。 请问，你是否同意陈经理的结论？为什么？ 2 2、用物流梳理海尔企业流程、用物流梳理海尔企业流程 这几年海尔集团发展速度非常快。每年几乎保持了 80的高速增长速度。我们自己总结，整个海尔 集团从 1984 年创业到现在 16 年的时间，经过了三个发展阶段：第一个阶段(1984 年到 1992 年)，通过 冰箱一个产品创出名牌，我们叫名牌战略，使得海尔品牌在全国以至于在国际上取

5、得一定的知名度。从 1992 年开始我们实行多元化发展战略，建立了一个完善的售后和科研开发的体系。在这个阶段，我们的 销售网络在国际上也得到了完善。第三个阶段从 1998 年底开始，我们提出国际化战略目标：让海尔人 把物流提上议事日程。 海尔物流推进本部的诞生海尔物流推进本部的诞生 面对新经济时代，海尔提出靠创新来发展，靠创新来实现战略目标。海尔创新的核心关键是观念的 创新，而组织创新是观念创新的保证，因此结合海尔集团国际化战略，我们对目前整个集团的组织机构 进行了一次大的调整。在这次组织结构调整之中，集团成立了一个专门物流机构，因为传统企业组织机 构从原来职能式到矩阵式都是一层层对上面负责的

6、职能概念。而在这次结构调整中，海尔集团彻底把原 来企业的“金字塔”组织结构搬倒，搬倒后的“金字塔”尖对着市场、对着用户，所有部门的工作方向 对着客户，这里提出一个流程的概念，即整个企业集团的流程再造。其中核心的流程就是物流。 面对整个市场，我们要解决好市场的两个商流：一个是本部，负责国内市场销售。企业从采购到材 料的仓储配送、生产、成品运输、外地的成品配送、仓储，甚至对海外的货运报关等等，这些过程都由 物流系统来负责。这是非常长的一个链，我们叫供应链，原来分 5 段进行管理，现在作为一个流程统一 由物流本部操作。 另一个是海外推进本部，主要负责海外商流推进。由资金流和信息流对这几个流程进行支持

7、。另外还有 其它一些支持流程，像质量管理、人力资源等等流程，对主流程、核心流程进行支持。通过这种组织架 构的调整，海尔非常清楚地提出：通过流程的再造，加强企业内部物流、资金流周转的速度，增强我们 对市场的竞争力。一些专家也讲到，特别在资金流这个概念上，现金流量的问题我们也是非常重视的。 目前，在我们整个销售系统的操作过程中，有三个流同时在做，即：物流、资金流、信息流。这三个流 在互相作用，互相支持。 原来，海尔集团实施多元化发展战略主要依靠事业部。我们有二十几个事业部在集团统一的策化组 织下进行操作。它的优点是能够非常灵活地面对一个市场，能够使自己迅速成长发展起来。但是这样带 来的问题是，发展

8、到一定规模以后，整个企业内部的资源得不到切实优化。根据集团目前的发展现状我 们进行了整合，由原各个事业部的分别操作整合成通过资金流、物流、商流来进行操作。这样可以使得 整个集团内部其它一些企业迅速达到这几个流的技术平台上来，而且可以利用整合之后的资源技术平台 的优势，来加快发展。这是我们在海外的一个指导思想。 集团战略的实施及组织结构的调整，对物流提出了新要求，集团物流推进本部成立了集团的第三方 物流，制造事业部负责产品的设计制造，产品的采购、仓储、配送以至产品下线，直到成品到用户手里 全部由物流推进本部负责。对企业内部制造来说，也就是第三方物流这样一个职能，这样做能够非常清 晰地发现物流过程

9、中的问题。原来每个企业单独操作时混在一起，市场销售好不好，很大问题是物流原 因，因为自己管，这个问题就掩盖了。供不上货，就少销一点；供得上货，就多销一点；材料供不上就 转产或修改生产计划。随着市场概念的突出，使出现的问题与矛盾表面化。物流造成货损、货差、不及 时等等问题全都暴露出来，包括在物流当中形成的不良物资、不良资产全部都暴露出来，所以对企业整 个资产结构、整个企业成本所造成的影响非常清晰地表现出来，问题也就比较容易发现。 海尔的物流目标海尔的物流目标 集团抓物流分这么几个阶段。首先在组织阶段就进行调整，实施供应链一体化管理，非常有利于物 流的管理，在集团内部把材料的采购、成品配送全部交给

10、物流推进本部，不存在内部的协调及内部不配 合的问题，等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行优化。从运作情况看物流的指标较为理想。 海尔物流本部的目标有两点： 一是对市场响应速度。供应链主要还是看对市场的速度，其主要指标是，按订单生产，我们是在国 际市场拓展过程中逐渐进行操作的。因为国外的生产全是按单生产，每一单都非常清楚，每一单的要求 都不同。有的非常少，一台、两台样机，有的三台五台；有的量非常大，都是按单生产，非常严格。我 们在国内也是这种办法。我们对制造企业也是按定单生产，要求整个原料的采购和生产组织全部按单来 做。这就要求整体的供应链对市场要具有足够的反应速度，是一周还是一个月，还是多

11、少天。目前海尔 的目标是周转响应速度。 二是物流成本的问题。对物流成本的理解，我们认为，主要是降低整体供应链的成本，而且很大一 部分应该是通过供应链整合优化来减少不良的损失。当然通过运输成本、仓储成本也可以降低、可以优 化，还可以通过效率的提高减少人工的费用。但是很大一部分企业资产的优化，减少不良资产的产生也 是很重要的，是对市场的支持。因为我们以前的销售系统，很少考核物流指标。 物流反映在财务上的指标就是两个资金，关注两个资金的占用。 一个库存占用多少，占一个亿还是两个亿，库存十万台还是二十万台。考核这个指标，要从整个市 场反应这个量，但是它反应不出速度来，因为我们要求物流是流速和流量。库存

12、一个亿或两个亿，从规 模来看和销售额差不多或者相符，可这一个亿是不良的，因为市场需要的流速非常快，这容易造成很大 的库存。但同时市场断货，也可使得整个企业资金财务状况非常差，可能支持不下去，对市场反应速度 慢，并可能造成整个企业经济效益下滑。我们的体会是物流整合主要是速度的问题。 总成本也是在整个物流速度运转过程中降下来的。目前海尔集团有二十几个事业部，法人单位将近 一百多个，材料和成品同时在操作，材料整合搞得比较早。这可能是得益于我们整个集团内部机制和企 业内部文化。据我所知，企业特别是企业集团，采购真正整合起来非常难，但在企业集团内部做起来却 比较快，可以说一个命令马上可以整合，从几百人的

13、采购队伍马上可以减少到三分之一多，把所有采购 业务统一起来由一个部门操作。集团内部除去广告部门，可能唯一花钱的部门就是物流了。所有的采购 业务全在物流部门，包括办公用品的采购，哪怕买一个订书钉买一支圆珠笔，都是由物流采购的。通过 资源整合之后，价格降得非常低。 物流整合之后能够使得费用得到很大优化。因为在企业内部物流的体制、物流的模型都是比较成熟 的，包括生产的配送、JIT 配送，这些都是非常成功的模式。但是，有一个非常重要的前提：你的分供 方的素质网络是否优化的。如果这一点做不到，即使你有再好的信息系统，再好物流配送体系，然而由 于分供方的素质跟不上，经常送失货或者送的货是不合格的，使你不得

14、不进行查收检验。而检验期需要 几天，因此不可能实现零库存加快物流的周转，不可能实现 JIT 的配送。在各个事业部的独立操作过程 中，这很难做到。但整个集团整合以后的这块工作可以做得非常好，马上可以进行网络的优化，能够非 常好地保证生产，保证企业运作。 我们现在物流推进本部有三个事业部：一个是采购；第二个是配送，主要负责材料的仓储和配送； 第三个是储运事业部，负责整个集团的成品分拨物流；所有成品从青岛到全国各地的周转仓再到客户。 现在，我们开展了一些 B2B 和 B2C 的业务，有很多个体用户，送货到家的工作也在物流系统操作。 我们的物流整合优化过程得到了如欧林公司、华运通公司、飞格公司、冠恒公

15、司等专业公司或者专 家的支持，使得我们的整个物流基础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。 立体仓库：给海尔带来了什么立体仓库：给海尔带来了什么 1998 年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。原来工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。 工厂内部的周转仓储，由于生产规模扩大，生产线不断增加，仓储面积变得非常小。大量的仓库是外租 仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流，不能建传统的仓库，必须建立体仓库。我们 当时不理解，为什么花那么多钱建这个仓库。现在看起来这个仓库不单单是一个仓库，它所带来的是整 个集团内部物流观念的革命。 有形东西对观念的冲击还是非常大，虽然只

16、有七千多平米的占地，九千个货位，可省掉十几万平方 米的外租仓库。通过建立一个仓库，使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。因为信息系统 管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装，必须进行机械化的搬运，必须把每一种材料编 码做好，条码也必须跟上去，否则建了也用不起来，这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻底 的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。我们国内企业来抓物流过程也是很关键的， 技术工作很难跟上去，所以物流的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为：这个库的操作不是 简单投资的问题，不是简单的省多少钱、省多少仓库面积，最主要带来观念的转变。 通过软件的管理，使得库存、配送体系得到优化，我不需要这么多库存，使得原来周转比较差的材 料得到暴露，使得生产计划组织得到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要，即是物流改 造一个非常重要的起点，也使我们整个物流系统也发展上去了，因为我们现在使用 ERP 系统，包括 B2B、 B2C 业务也开始在操作。 电子商务方面，海尔正同时进行