第九届中国移动管理创新成果奖申报材料,,基于网格化的县公司全业务运营管理体系的构建与实践,中国移动通信集团甘肃有限公司 2012年4月,,目录,成果背景,,,,,,,,中国移动2012年工作会议上：,当前，面对存量竞争、同质化竞争加剧，县公司作为全业务竞争的前沿阵地，构建科学的运营管理体系，强化基层组织建设，提升县域市场竞争能力，迫在眉睫、势在必行,集团公司要求,现实发展需要,思路及举措,奚国华董事长提出：“深入推进运营机制、激励机制、经营模式及管理水平与公司战略方向及发展要求同步适应、相互匹配” 李跃总裁提出：“认真落实集中化、标准化、信息化、专业化、一体化的要求打造标准、统一、开放、无障碍协同联动的纵向一体化基础设施体系”,可持续增长的需要：甘肃农村人口占比高达***%，公司目前***%的新增用户来源于农村 应对竞争的需要：竞争对手在县域市场进行机构改革，乡镇设支局所；我公司县区农村市场主要依靠代办点、代办员拓展，尚未形成体系化的营销渠道 自身管理的需要：县公司管理不规范，凭“经验管理”现象较为突出；各县公司之间管理水平参差不齐，缺乏标准化管理；基层组织建设相对薄弱，需进一步强化,突出两个导向：客户需求导向、低成本高效导向 坚持五大原则：集中化、标准化、信息化、专业化、一体化 实施四项举措：,1、优化县公司组织管理模式 2、完善全业务运营支撑体系 3、提升基层全业务运营风险管理水平 4、创新基层组织建设工作机制,目录,,,,,,,,,,,,生产职能向前聚焦,战略层,组织结构层,打造智能型末梢经营单元 建立科学的县公司全业务运营管理体系,省公司,市公司,市公司,县公司,县公司,县公司,片区甲,片区乙,片区丙,片区丁,,支撑保障层,,,,输出成果,成果内容全景,①构建适应微区域市场运营特点的管理模式，实现管理集中化、标准化 ②建立满足片区化生产需求的支撑体系，实现支撑信息化、一体化 ③搭建开放式风险管理平台，实现风险管控全方位覆盖 ④创新基层组织建设工作机制，激发基层组织活力,,,,管理方面,支撑方面,经营分析支撑 营销服务支撑 信息监控支撑,保障方面,内控管理 思想保障 基层组织建设,县区公司规范管理 网格化改革 资源管理,,管理与生产分离,,前端与后端协作,,,,构建适应微区域市场运营特点的管理模式，实现管理集中化、标准化,,实施县区公司规范化管理项目,,,开展农村市场片区改革,,平凉市片区划分,内容：优化制度/流程再造 举措：现场调研/梳理优化/运行督导/常态化推进 成果：规范了县公司23个主要标准职位及工作职责；明确了全业务45项流程；制定了一整套县公司规范管理模板,内容：划分片区 举措：集中设置组织/统一选拔人员/精简后端编制/合理划分界面/明确工作职责/全力保障支撑 成果：新组建352个片区；撤销4个镇公司，8个生产经营部；精简280名后端人员支撑一线；明确片区经理工作职责,形成标准化、模板化推广模式,促使集中管理与属地运营有机融合,内容：员工绩效管理集中/厅店效能效管理集中/指标管理集中/物资管理集中 举措：开发一线薪酬模型/智能排班系统/物资管理平台/渠道异动监控系统 成果：通过IT手段支撑，实现资源流、信息流高效管理,推动“散点”管理向“集中”管理转变,,加强集中化管理,成果内容（1/4）,,建立满足网格化生产需求的支撑体系，实现支撑信息化、一体化,,,,,,,全业务时代下的网格,具体支撑举措,部分成果展示,网格功能发生变化,市场需求：从单一话音向融合业务转变 市场策略：从钓鱼到养鱼转变 人员营销：从宅营销到走出去营销转变,功能变化对支撑要求,需求网格化管理 客户网格化看管 业务网格化适配 经营网格化分析 业绩网格化考核 资源网格化配置,经营分析支撑,构建针对不同微市场的营销服务池，分析客户喜好及诉求，捕获营销机会，开展“数据库”式的精准营销,营销服务支撑,优化M-BOSS/DCEMAP系统，支撑走出去营销、流动式服务 建立标准服务及维系机制，适配客户、业务、渠道，实现精细化营销及维系,信息监控支撑,建立片区全业务运营指标体系，实现微区域市场份额、业务发展、渠道信息等监控预警，并可将预警信息实时推送至（片区E警助手） 与网元互动，实现片区网络质量实时监控,营销服务池,市场运营监控,片区规划评估,片区E警助手,成果内容（2/4）,,搭建开放式风险管理平台，实现风险管控全方位覆盖,管理流程梳理 对45个管理流程梳理、分析，找出每个流程的风险点 初步搭建风险矩阵 跨部门合作 与各业务部门交流、研讨，识别县公司管理中面临的各种风险 搭建及定期更新风险矩阵 财务、经营等报告分析 对财务、经营报告的分析，利用数据分析结果，找出异常变动的项目，进行风险识别,发现新的风险点 定期更新风险矩阵,全业务运营面临的各种风险,全方位风险矩阵搭建,,开放式风险防范管理平台,,建立县公司全业务管理风险矩阵，共梳理出72个风险点，其中，需要重点关注的风险点23个,成果内容（3/4）,,创新基层组织建设工作机制，激发基层组织活力,以片区网格化改革为契机，深入推进基层组织建设年活动，增强基层组织的执行力、创造力、凝聚力，为全业务运营提供强大的精神动力和思想保障,,,,,,,,系统化支撑,网格化布置,信息化保障,,工会组织片区“四小”建设：,小食堂 小活动室,小取暖 小卫生间,,制定党建评价实施细则，从三个纬度、分七大类、用四十个评价项对党建进行评价考核 组织建到片区，党建、思想政治工作开展到片区 片区员工工作生活在最基层，创先争优工作渗透到最末梢 搭建总经理信箱、飞信群、员工论坛、班组博客等多渠道沟通平台,,基层党组织战斗力提升 基层党组织书记素质提升 党员队伍生机活力提升 基层基础保障水平提升 基层党建制度化水平 提升 基层组织执行力提升 信息交互效率提升,,构建党/行政/工会齐抓共管新格局,,,推进基层组织建设,实现“七提升”,成果内容（4/4）,目录,,理念创新（1/5）,,体现以客户导向为特征的全业务运营管理新理念,,,,,,,,,,理论与工具,,以客户为第一导向,e-TOM（增强的电信运行图）,规范业务实现过程 规范业务处理标准 规范工作接口 建立科学考核评价体系,,BPR（业务流程重组）,,TQM（全面质量管理）,,WORKFLOW（工作流管理）,,WORKTEAM（团队管理）,+,+,+,以客户为中心：建立客户DNA模型，实现客户消费行为、客户特征、社会关系可视、可控管理 以产品为牵引：建立产品全生命周期管理体系，提高产品质量，增强客户感知 以服务为根本：本着缩短路径、减少环节的原则，构建一体化大服务架构 以网格为手段：细分网格内客户需求，提升网格内信息服务份额,模式创新（2/5）,,体现以网格化运营为特征的全业务营销服务新模式,,,1,,,2,,,3,,,4,营销模式转变,支撑模式转变,服务模式转变,传播模式转变,由“宅营销”向“走出去”营销转变，由“粗放式”向“精准化”转变,营销目标精细化：按片区梳理客户清单/产品清单/需求清单 营销手段精细化：实施网格化管理，开展清单式营销 营销过程精细化：按片区开展劳动竞赛，每日通报各网格业务发展情况,开发手持式全业务营销服务系统（M-BOSS），支撑流动营销服务 农村市场经营分析、办公管理、物流配送等实现网格化支撑,由“单厅散点”服务向“网格中心”服务转变,网格内自营、代办、电子渠道相互协同，实现立体无缝覆盖 积极拓展农村小卖部、七站八所等泛在服务触点,关系圈子辐射传播：激励网格区域关键人物，实现圈子向外辐射的营销传播 情感维系定向传播：寻找区域风土人情特色情感沟通触点，强化定向传播,机制创新（3/5）,,体现以常态化更新为特征的组织体系优化新机制,组织裂变,,,,,组织机构分类设置,紧贴市场围绕发展 实施动态管理模式 达到相应标准分类自动调整,,管理模式,,组织类别不同 内设机构不同 职位设置不同,,管理理念,实行差异化管理 提升精细化水平,,围绕市场提升组织的匹配性,围绕战略提升组织的前瞻性,围绕竞争提升组织的战斗力,围绕支撑提升组织的灵活性,,,,,,集中什么,市场调查 业务宣传推广 产品设计开发 客户服务 业务成本控制 业务用品管理,,,怎么集中,立足全局管控支撑全业务运营 跨部门协同机制 常态化流程梳理 标准化模型建设 OSS/BSS/MSS数据整合,,省公司集中管理,,,集中效果,县公司重心下沉,,,,,市场运营监控平台,营销资源管理平台,一线薪酬管理平台,分层级：结合权限控制，实现县、网格、营业厅、营业员等不同分层的系统 分终端：片区经理可通过台式、平板电脑及接入，随时掌控数据 分角色：按角色可定制指标，也支持多个指标关联分析，提升系统互动性,业务流程从孤立到贯通转变 预警控制从被动到主动转变 执行力反馈从模糊到透明转变,营销服务支撑云,全面贯通的业务流程 横向拉通部门、纵向覆盖到营业员（6层级） 各部门位置职责明确 畅通的前台反馈通道 主动式风险控制 系统互通联动 分5级实现区域市场可分析、可溯源、可监控 一线动态薪酬激励机制,,体现以高效灵活保障为特征的云支撑新体系,支撑创新（4/5）,内控创新（5/5）,,体现以开放式管控为特征的风险文化建设新手段,,以审计集中化为契机，运用行动学习理论，抽调县公司经理并赋予内审岗位职责参与审计项目，将审计项目转换成 “一个学习系统”.通过这种管理变革，形成了共享、反思、互助的管理氛围，促进了县公司经理管理能力的提升和公司风险文化的建设,,管理培训与解决问题的有机融合,打破了专业间限制，提高工作效率,,促进体验者树立风险防范意识,,,建立风险问题责任界定标准并提前公布，明确了企业主要负责人具体风险问题应承担的责任，形成了包括责令整改、领导约谈、绩效考核和行政处分等四级问责机制。
同时将经济责任审计结果记入本人档案，并在所属公司范围内予以公开,建立开放式审计 岗位体验平台,建立风险问题 责任界定标准,,量化了企业主要负责人的评价标准,干部管理进一步公开、透明,,,搜集、汇总本省及兄弟公司所有风险问题进行风险识别，建立全省风险信息数据库，利用信息化手段上传至内审内控平台，供全省所有县公司管理人员参阅,建立全省风险信 息共享数据库,,增加了风险防范的工具和手段,完善了风险管理预警体系,,目录,,经济效益（1/2）,,县域市场拓展成效显著，收入增长保持较高水平,,,,农村市场收入提高,2011年农村客户收入为35.7亿，比2010年增长3.6亿，增长率达11.2%,11.2%,,,,农村市场份额提高,2011年农村新增市场份额为75%，比2010年提高9PP,,,,片区集团客户入网数提高,片区集团客户新入网累计增幅63%,63%,,,,农村数据业务发展,农村数据业务占收比提高1.7PP，流量普及率提高12.3PP，人均流量提高，数据业务ARPU提高1.9元,管理效益（2/2）,,,,,,人力资源更加聚焦一线：精简280名后台人员支撑一线 营销资源更加精准合理：营销资源大众市场投入占比***%、集团客户市场占比***%,资源配置效率大幅提升,,,建立风险矩阵：涵盖***条块 定位风险点：****个 县区公司基本落实风险管理兼职人员,风险管理水平大幅提升,县公司营销需求响应时长,客户需求响应时长,网络排障响应时长,,资源配置效率、风险管理水平大幅提升，三大响应时长明显缩短,数据来源：*****,可推广性,,,,在全集团具有较高的推广价值,,,该项目已具备成熟的推广条件,基于网格化的县公司全业务运营管理体系的探索与实践，甘肃公司业务发展取得了显著的成效，得到集团公司领导充分肯定：在集团公司2012年度经营目标预算会上，集团公司奚国华董事长、李跃总裁等领导评价“甘肃公司市场表现强劲，行业收入市场份额在全国排名靠前，市场主导地位更加巩固”，“在管理、组织架构等方面大胆创新，公司整体面貌焕然一新” 该项目解决了目前全集团县公司层面全业务运营面临的体系建设、机制创新、管理高效等系列共性问题,该项目2009年7月在6个县公司试。