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1、湖南商学院课程设计M公司的战略诊断及薪酬体系设计一、 M公司的背景介绍（一） M公司的薪酬体系M公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下
2、、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，M公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。M公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。M公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/
3、10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。M公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献
4、的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利状态： 固定 + 浮动 + 固定比例： 60% +40% + （福利占工资总额20%）基本工资的确定办法： 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高； 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；工资增长依据职务晋升实现；基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关； 绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右； 绩效工资
5、获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7； 考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内； 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；公司对表现优异的员工颁发总经理奖；w 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。最后，公司在内部进行了一
6、次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。（二） M公司的管理职务等级标准及工资标准表1 M公司的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管25006副经理30007经理36008副总监45009总监550010副
7、总经理700011总经理900012董事长12000各直线部门的等级划分均按职务等级标准进行统一划分。营销人员：营销副总经理（1人）；营销总监（1人）；营销副总监（2人）；营销经理（4人）；营销副经理（8人）；营销主管（24人），营销人员100人。生产人员：生产副总（1人）；生产总监（1人）；生产副总监（2人）；生产经理（4人）；生产副经理（10人）；生产主管（30人）；班小组组长（60人）；生产员工（500人）。研发人员：研发副总经理（1人）；研发总监（1人）；研发副总监（1人）；研发经理（2人）；研发副经理（2人）；研发主管（6人）；班小组组长（12人）；研发员工（200人）。行政人员：行
8、政副总经理（1人）；行政总监（1人）；行政经理（1人）；行政副经理（1人）；行政主管（2人）；行政员工（10人）。人力资源：人力资源总监（1人）；人力资源经理（1人）；人力资源副经理（1人）；人力资源主管（2人）；人力资源员工（8人）。会计人员：财务总监（1人）；财务经理（1人）；财务副经理（1人）；财务主管（2人）；财务员工（6人）。二、小组讨论纪要时间:2011428地点：C106参与人员：钟娜、王松钰、张萍谷、王艳、谭岳惠讨论意见：4月28日本小组就案例进行了深入的讨论，每个成员就自己的看法发表了意见。大家一致认为案例中在薪酬制度标准方面以管理职务等级标准建立不合理。钟娜认为，该公司应该
9、依据不同的人员、不同的薪酬等级标准来建立薪酬制度。应该在销售、生产、研发以及管理方面使用不同的薪酬制度。王松钰补充道，对于销售人员，应该采取奖励性薪酬制度，销售人员的工资由基本薪酬、佣金、奖金构成，将佣金制和奖金制结合在一起，一方面可以鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的利润率。张萍谷认为，针对生产人员，我们应该采取技能薪资体系，根据职工所掌握的技能、熟练程度以及生产效率来确定工资，为员工提供报酬并增强对他们的激励。针对研发人员应该采取能力薪资体系，在研发队伍中，知识型员工以及专业员工比重很大，对员工的持续开发和能力提升要求很高，因此采取能力薪资能够更好的激励这些研发人员
10、。王艳认为，公司现有的薪酬制度，基于管理职务等级标准为基础确定薪酬体系，对于管理人员而言是非常适用的，我们无需变更，只需要在现有的基础上加以完善。当然该企业不仅面临，薪资制度方面的一些缺陷，该公司员工还对企业整体的战略和目标缺乏明确的认识。企业需要将战略分解为三个层次，公司层、业务层以及职能层战略，并将战略细化到各部门各单位，使每位员工都清晰的明确企业的战略定位。得出讨论意见如下：公司要明确战略定位，将战略分层，细化到员工。对企业的薪酬制度予以改革，销售人员采取奖励性薪酬制度，生产人员运用技能薪资体系，研发人员运用能力薪资体系，管理人员则继续沿用职位薪资体系。分工：我们采取交叉式的分工，两个人
11、负责两大块，在两个人能够相互探讨，在合作中作出更好的作品。其中张萍谷公司的战略分析、战略定位及工资改革方案；钟娜负责讨论纪要、薪酬体系改革路径分析及薪资奖励计划；王松钰负责讨论纪要和公司的战略分析；王艳负责公司的战略分析和战略定位；谭岳惠负责薪酬体系路径分析和公司的战略分析。团队信息：组长，张萍谷；班级：人管姓名张萍谷王艳谭岳惠王松钰钟娜学号080240045080240011080240021080240026080240012三、 对M公司的诊断分析通过讨论我们得出M公司主要存在以下几点问题1、战略目标定位的贯彻实施不到位。在公司的员工民意调查中，调查结果显示除了高层外员工大多数不清楚公司
12、的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。所以我们要明确战略目标定位，加强对公司战略的传达和普及。2、薪酬制度设计单一。M公司的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。我们应该针对销售、生产、研发以及管理人员采取不同的薪酬制度。3、薪酬设计缺乏外部竞争性。M公司的工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平。薪酬缺乏外部竞争性会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力，就会缺乏对人才的吸引力。工资的确定采取多种衡量标准，综合考量。根据当地的最低工资标准、同
13、等级城市、同行业、同部门、同职业的工资标准，来制定本公司的薪资标准。4、M公司职位等级过多。每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多。等级过多致使工资相差幅度较大，会引起待遇比较低的员工的满意度下降，不利于员工团结。5、工资考核标准过于笼统。基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关。对于生产研发人员，以平时的表现来作为工资考核的衡量标准，将出勤率与工资挂钩。而对于销售人员及管理人员，由于其工作的特殊性，出勤率就不能作为其工资的考核标准。6、绩效工资比例过低。该公司在运用绩效工资制，确定绩效工资时，绩效工资只占基本工资的11%左右，绩效工资比例过低，致使企
14、业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥，达不到提高员工积极性的作用。7、绩效考核方法不合理。绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核。直接由上级考核，由于上级对下属员工的工作进展和具体情况比较了解，但是该方法不够客观，容易受情感及人情因素影响，使得考核结果缺乏公平性。8、考核结果等级标准不合理。M公司的考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7。等级划分过于笼统，不够细化，对员工的激励性不强。员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内，公司
15、采用的强制分布法，容易影响员工的进取心。9、公司的特殊奖励过少。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。人数过少对于员工的激励作用不大。对于优秀员工的总经理奖，其奖金额度为200到1000，因为其实施对象主要是部门负责人以上级别人员，相对其工资水平而言，奖金额度过少，起不到激励作用，建议提高奖金额度。四、M公司现状战略分析表2 M公司现状的战略分析内部因素外部因素优势（Strengths）劣势（Weakness）1、高科技、高起点、高标准2、质量符合标准3、拥有自己的营销渠道4、起步早，拥有一定的实力1、 产品开发跟不上消费者需求变化2、 开发周期长3、 生产成本高4、 销售业绩滞后5、 薪酬制度的不合理机遇（Opportunities）SOWO1、 政府对民营企业的支持支持2、 居民消费的提高开发高科技，高质量的产品，满足居民的消费需求改善薪酬制度，加强研发的力度，开发出满足居民消费需求的
