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1、1,第二篇 计划职能,第三章 计划职能概述 第四章 战略管理 第五章 决策,2,第三章 计划职能概述,第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与价值观 第三节 目标与目标管理 第四节 计划工作的方法,3,引例联想的发展计划,1984年11月1日，一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算机公司成立了，它就是闻名全国的联想集团。 1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军。首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立技、工、贸一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。 2008年，联想集
2、团以2007财年168亿美元的营收位列第499位，首次跻身2008年度世界500强企业排行榜，2013年位列第329位，2014年上升为第286位。 联想已发展成为我国IT产业的领头羊。,4,凡事预则立，不预则废。,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题。关注明天的问题则需要计划。,5,第一节 计划的含义与内容,计划的含义 计划的内容 计划的层次体系 计划的基本类型 计划编制过程,6,一、计划的含义,名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，
3、在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划就是组织中为了明确所追求的目标以及实现目标的行动方案而进行的活动。 计划就是谋化，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。 运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。,7,计划职能领先于其他管理职能,才能解决,（这使我们知道）,（员工特点关系到采用何种领导方式）,（为了确保计划取得成功）,8,二、计划的内容（5W2H）,做什么（What to do it）？ 目标与内容 为何做（Why to do it）？ 目的、原因、意义、 重要性 何时做（When to do it）？ 时间区限、进度安排 何地做（W
4、here to do it）？ 地理范围、涉及哪些 部门 谁去做（Who to do it）？ 人员、奖罚措施 怎么做（How to do it）？ 方法、方式 预算（How much）？ 需要投入的资源、费 用、代价,9,三、计划的层次体系,哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划的形式分为一种层次体系： 使命（或宗旨） 目标 战略 政策 程序 规则 方案（规划） 预算,使命,目标,战略,政策,程序,规则：最简单形式的计划,方案：一项综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,10,计划的层次体系,1、使命（或宗旨）。是指组织存在的理由和价值，也是不同组织相互区别的根本标志。 微软公司：
5、致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。,11,2、目标,目标是组织在一定时期内要实现的目的，要达到的具体成果（结果）。 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,12,凯灿公司的目标体系,使命：为交通设施提供照明服务 战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明,战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率,战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发,战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力,支持目标1 产品质量,支持目标2 生产效率,支持目
6、标3 市场占有率,执行目标1 产品服务,执行目标2 销售流程改进,执行目标3 销售人员培训,13,3、战略,战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。 战略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织提供指导思想和行动框架。,14,4、政策,政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动的规定或行为规范。 例如： 某企业的用人政策规定：今后五年内要求企业管理者受教育的程度达到大本以上。 关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。,15,5、程序,程序是完成未来某项活动的方法和步骤，
7、是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。 例如：教学活动流程图,16,教学活动流程图,17,6、规则,规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 例如：“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等。,18,7、方案（规划）,规划是综合性的计划，它包括了为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、资源安排以及其他要素。 例如：我国的 “五年规划”为国民经济发展远景规定了目标和方向。,19,8、预算,预算是用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化”的计划。 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流
8、量、费用收入、资本支出等的具体安排。,20,四、计划的类型,21,五、计划编制过程,22,企业计划书的构成,23,计划书的种类,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书 商业环境调查计划书 等等,24,第二节 使命、愿景与价值观,企业使命 愿景 价值观,25,一、企业使命（Mission）,企业使命：企业存在的理由和价值，或企业在社会进步和经济发展中的责任。 企业使命反映所有者的价值观和期望。 为什么做企业？,26,为什么做企业？,不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。 赚谁的钱？ 赚他多长时间的钱？ 为他提供什么才能赚钱？ 靠谁赚钱？ 怎样对待股东、员工、客户、社会？,27,例子1
9、：联想的使命,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 资料来源：联想集团网站主页,28,例子2：TCL与美的公司的使命,为顾客创造价值； 为员工创造机会； 为股东创造效益； 为社会承担责任。,为客户创造价值； 为员工创造机会； 为股东创造利润； 为社会创造财富。,29,使命的作用,当公司的利益与利益相关者的利益产生矛盾时，使命是协调他们矛盾的基本准则。 怎样激励公司的利益相关者实现公司愿景。 上述使命只是单向关系，员工、股东、顾客、社会应
10、为企业做什么？ 员工与股东利益冲突怎么办？ 顾客与公司利益冲突怎么办？,30,例子3：夏威夷银行的使命、战略目标,夏威夷银行的使命是在夏威夷洲和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。 （范围、业务、地位） 作为由围绕在一个优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。 （平衡公司与客户的关系：对等、平等、双 向、互利的关系）,31,我们的基本经营战略是承认、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。 我们从事业务的区域只扩大到这样的范围
11、，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。 （界定公司的边界、利用机会的准则）,32,我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。 （公司的目标） 我们要在很大程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的l0的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。 （企业与股东的关系）,33,我们将保持一种激发人们向上的工作环境。保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境
12、。 （企业与员工的关系） 我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。 （企业与社会的关系） 对等平衡、双向互动关系,34,利益相关者与企业使命,顾客不满意会离企业而去。企业需倾听顾客声音。否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,35,在确定企业使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则： 对等平衡、双向互动！
13、,36,二、愿景（Vision）,愿景（Vision）：愿望的景象，即希望把公司发展成什么样子。 一公司未来发展的路径； 一公司未来的发展方向； 一公司力求达到的产业地位目标； 一公司将要具备的能力； 一公司将要满足的客户。,37,案 例,麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。 （业务领域、地位） 华为： 成为世界级的领先的电讯设备提供商。 （业务领域、地位） 联想： 高科技的联想，服务的联想，国际化 的联想。（2001年） 中国移动：成为卓越品质的创造者。,38,习近平参观华为英国分公司总部,2015年10月21日，习近平一行参观华为 英国分公司的总部，与华为员工合影。 华为总裁任正非陪同。,
14、华为员工向习近平推介华为智能手机。,39,三、价值观,价值观：是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。它是一个人拥有的一种持久的信念。 组织价值观：是以组织为主体的价值取向，是指组织在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的基本行为准则。 组织价值观的作用：它能够引导组织内部的所有成员达到一种共识。“上下同欲者胜”。 组织价值观的重要性：价值观的核心就是解决一个组织能做什么，不能做什么的问题。,40,案例1：惠普之道,惠普公司是世界著名跨国高科技电子公司，创立于1939年，由毕业于斯坦福大学的D.帕卡德（David Packard)和B .惠利特(Bill
15、 Hewlett)筹资创办。最初成立于加里福尼亚州阿托市的一家车库里,后被尊称为美国硅谷的发源地。 惠普： 2013年 世界500强 第43名， 第二； 2014年 世界500强 第50位： 第二； 苹果： 2013年 世界500强 第19位， 第一， 2014年 世界500强 第15位： 第一 ， 戴尔： 2013年 世界500强 第165名，第三； 富士通： 2014年 世界500强 第222位：第三 ； 惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。,41,惠普公司的价值观,惠普公司创始人之一帕卡德去世时，其同伴惠利特评价说：“对于公司
16、，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担，还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念。” 帕卡德把价值43亿美元的惠普股票捐赠给福利基金会。,42,案例2：蒙牛集团原总裁牛根生的价值观,财聚人散，财散人聚。 小胜凭智，大胜靠德。 “老牛基金会”；已捐款超过4亿元。 “传家有道惟存厚，处世无奇但率真。” 横批：家系国运。 小公司做事，大公司做人。 柳传志 怎样思想，就有怎样的生活。 爱默生,43,使命、愿景、价值观与理念系统,使命：管理活动的逻辑起点。 愿景：组织的方向与追求。 价值观：促进组织成员的主动、自律和责任。 三者综合起来构成了一个组织的理念系统，它是组织的“魂”，也是企业文化最核心的构成。,44,第三节 目标与目标管理,目标与目标管理的含义 目标管理的过程 目标
