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1、11月27日，第二届时尚服装行业高峰论坛在东道主百年名校上海交通大学法华镇路校区隆重开幕。论坛由来自星尚电视台的美女主持人陈玲与美国纽约国际管理咨询公司全球华人业务总裁东方人联袂主持。大会的获邀嘉宾有美特斯邦威前董事研发副总裁徐卫东：百胜研究院院长罗广平；迪士尼联合控股、首席战略官廖永胜；丰捷软件创始人、服装供应链管理专家何红炉；星联互动创始人兼CEO周罕见；财富品质研究院院长、经济学博士周婷。附后是丰捷软件创始人、服装供应链管理专家何红炉的演讲实录。一、认识微笑曲线1992年，宏基集团创办人施振荣先生在“再造宏基”中，提出了著名的“微笑曲线”理论，如图示：中间是制造，左边是研发，右边是营销。
2、指出了研发和营销的高附加值、制作环节的低附加值特性。 企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。 高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。 非常棒的理论!明确了企业发展的方向! 但很多人因此就把“制造”环节给“抛弃”了!微笑曲线就变形成了这样子： 而对于买手制的品牌商而言，主要精力和财力都放在了销售上，销售额是上去了，或许品牌知名度也上去了，但很遗憾后继乏力，难以持续增长。 而对于传统制造商转型而来的品牌商来说，或许有强劲的研发能力，也有一定供应链管理能力，但很遗憾没有互联网思维的品牌营销策略和方法，其品牌之路一定会非常艰辛!二、我们需要什么
3、样的微笑曲线？我们先来看看附加值和成本之间的关系图表，在下图中，基于微笑曲线理论，我们都知道附加值最高的一定是研发和营销。但就成本而已，制造环节的成本反而是最高的!根据产品生命周期管理(21世纪企业制胜之道)的论述，产品成本的85-95%是在设计及开发阶段决定的，而该阶段发生的成本仅占产品成本的10%15%既然如此，我们又有什么理由不重视制造环节呢?所以，我主张的微笑曲线应该是这样子的：研发创新、营销创新、品牌创新肯定是品牌商所必须的，没有任何理由放弃这些至关重要的创新目标和手段!但是，制造环节的创新必须跟上，只有制造环节的模式创新、管理创新和技术创新都跟上去了，微笑曲线才不至于变形，成本才能
4、得到有效控制!附加值才能得以整体性的持续上升!其根源在于决策者能否思维创新三、如何实现制造环节的供应链创新因本人长期从事服装制造环节的管理，所以我也就只能跟大家分享供应链制造环节的点滴经验。下面这张图表，是我本人十余年来的研究和实施成果，各位不妨花时间细细品味。1、我始终认为，精益生产是所有服装企业的必选创新手段，无论是品牌商还是供应商!唯有精益生产，才能够真正实现快速反应!唯有精益生产，才能保证生产计划得以有效实施，才能确保按期、保质交货!也唯有精益生产，才能确保供应商在成本高居的当下还能获得适当的利润!2、我们必须承认，已经有越来越多的服装企业在推行精益生产模式，但基于营销为主导的前置思维
5、模式，有太多的企业对精益生产只知其然不知其所以然，以为把生产线按单件流水的模式改改就可以了，其结果往往是效果不佳，或者是虎头蛇尾，最后以“精益生产虽好，但不适合我们”为由，就此回到了从前。精益生产，是一种模式创新、一种技术创新、一种管理创新，更应该是一种思维模式的创新!其实，只要做好这么几件事，就能够收到很好的、持续性的成效。 尽最大可能，降低每一个环节的库存!存货少了，问题就摊在了桌面上，也就需要人、也必须有人立马去解决了! 尽最大可能，减少产品流通环节、减少搬运!环节少了，问题发生的几率就少了!搬运减少了，效率也跟着出来了! 尽最大可能，让每一个部门成为生产环节的服务员!如果您是生产商，每
6、天按计划完成目标产量才是唯一的目标!而只有生产线能够每天按计划顺畅地生产，各个部门才能体现其价值，谁能有理由不为一线生产提供优质服务?如果您是品牌商，只有生产环节做好了，才有可能拉动研发环节的改进，品牌营销才会有了坚实后盾，营销需要什么就生产什么，需要多少就生产多少，什么时候需要就什么时候提供!研发和营销有什么理由把生产环节抛在地下再踩上几脚!?3、这些年，技术创新可以用日新月异来形容，工艺改良、模板化生产、自动化生产、机器换人等等均已不再新鲜，新鲜的是有的企业到现在还没有意识到如何才能跟上形势，依然认为自己的技术是最最NB的!依然认为自动化高科技设备的投入不划算!其实很简单啊，除了工艺改良创
7、新外，自动化设备根本就不需要您去创新啊，去了解、去运用即可!4、精益生产导入了，技术创新也跟上了，其真实效果又如何呢?这就需要有一个公平、公正、公开的工具来衡量，这个工具就是GSD标准工时软件!GSD标准工时是服装企业数据化管理和标准化管理的基础性管理工具。 没有GSD，企业连生产效率是多少都不知道!如何评估工厂、部门和个人效率?如何评估改善前后的提升水平? 没有GSD，精益生产的工序分配只能是凭经验指派!如何才能实现人员和工序的有机匹配? 没有GSD，生产计划只能凭经验估算!如何精准制订合理的目标产量? 没有GSD，员工的工价就只能依据“天书”!如何才能实现公平、公正和公开?如果“会哭孩子才
8、有奶吃”，为什么要去规范动作、减少浪费而努力工作呢?5、众所周知，服装本身就是个“非标”产品，所以，服装行业也是个“只有意外没有奇迹”的行业，换句话说，每天都会有异常发生!每个异常发生后都需要管理人员及时处理，问题多了、时间久了，思想也就松懈了，应该提前做的事就会因为“异常救火”的迫切性而滞后了，慢慢地，改善所必须的程序就逐渐不执行了，改善也就变形了!有了初步的改善成果后，如何才能保持持续有效呢?秘诀就是“按流程办事”!任何改善项目，必须同步辅之以流程改善，明确每一个部门、每一个岗位，在某一个环节、某一个时段所必须完成的工作任务，并贯彻执行!“有运作的地方，就需要流程化管理”!6、但是，基于人
9、的惰性和刚才提到的服装“只有意外没有奇迹”的特性，即使有再厉害的专家、再高明的领导、再强有力的执行力，时间久了，既定的流程也会变样或者配合不到工作需要。慢慢地，资料不规范、信息不规范、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的问题就变得频繁发生!怎么办?“信息化建设”就成了这个阶段的首选方案!以前，我们可以导入ERP来管控由接单到入库的全过程，现在还可以更进一步，用SCM来管控由商品企划、设计、打版、生产到入库的全过程。也就是说，我们需要借助信息化管理系统，把优化后的运作流程植入供应链管理系统，让操作人员基于系统的要求来操作，养成习惯后，不但能沉淀经验，更能由根本上解决资料不规范、信息不规范、
10、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的企业通病!7、流程梳理好了，信息化管理系统也建设好了，接下来就是最最重要的数据化管理 有运作的地方，就需要流程化管理：流程化管理的精髓，就在于按流程办事 有运作的地方，更需要数据化管理：没有数据化管理，就不能评估流程优化前后的比对，就不能确保流程优化后的效果得以持续，即使采用了供应链管理系统! 没有量度，就没有管理，一切都必须“按流程办事，用数据说话”!8、基于SCM系统和数据化管理，创新管理的最高境界，就是要打造高效、无缝链接的生产供应链!四、传统供应链管理思想有什么特点传统供应链管理的思想的特点，我觉得可以这么表述： 品牌商对供应商拼命杀价，不管供
11、应商的死活，越便宜越好!渠道商对品牌商拼命压价，也不管品牌商的死活。三年前，我曾跟一个业内非常知名的品牌商的成控总监聊天，谈到加工厂日子难过，品牌商不应该只是拼命比价、压价，而应该加强与加工商之间的战略合作时，她给了这么一个答案：我不认为我们的价格低，只要订单能发得出去，就说明我们的价格是合理的!但我所了解到是，他们的生产总监每年、每季度地都在满世界找加工商! 在传统的服装行业，所谓的供应链就是一个上下游互相不管死活的、拼命往死里整的恶性循环。各自站在自己的立场，都只想着自己赚钱，都只想着自己的利益最大化，别人是死是活就不管了。 当品牌商拼命压价的时候，物料供应商怎么可能有好的面辅料和服务提供
12、呢?生产供应商又怎么可能有不但交期准、而且品质高的产品呢?当渠道商拼命压轧品牌商的利润的时候，品牌商哪有钱去搞研发创新呢?没有了好的产品，渠道商又去找谁赚钱呢?最后的结局：谁都累得半死，谁都没得到好处! 结论就是：传统的服装供应链管理，其实就是个大爷和孙子的关系，一时充大爷一时做孙子，只是对谁大爷、对谁孙子而已!五、我理解的服装供应链是这样子的1、供应链可划分为”产品端生产供应链“和”营运端销售供应链“，但其核心交集在于”产品“，生产供应链如果不能按期、按质提供产品，销售供应链做得再好也无济于事!销售供应链如果不能及时反馈信息给生产供应链，生产供应链也就不能研发并生产出市场所需的产品!制造供应
13、链应该包含：商品企划、设计、打版、成本核算、物料、采购、生产、品控、仓库、财务结算。换句话说，供应链应涵盖产品从无到有的全过程，缺一不可，即使没有自己的工厂。 一切都是为了产品，产品才是一切! 回归产品才是正道!产品定位、产品创新、产品管控!如何才能为目标人群及时提供价值对等的产品，才是王道!2、供应链更应是一个价值共享生态圈，品牌商和供应商应该共建平台、共享平台，相互促进、共享收益! 供应链更应该是价值共享生态圈：搭建一个价值平台、共享这个平台，各方均能通过这个平台的整体特性发挥各自的特点，互相促进、提升参与者的能力，共同推动平台的发展并创造价值，参与者均能从中获取收益。也就是大家一起做生意
14、、一起赚钱，且都有钱赚!【开放思想】 供应链管理，内在方面来说是对供应链各环节的细节把握和控制，由外部来说，则是各方利益平衡的管理。供应链管理者更应该是一个平衡高手而不是砍价高手!实质上就是风险规避的管理和无形成本降低的管理。3、生产供应链，应该涵盖产品从无到有的全过程。以SCM系统为核心，一体化管控商品企划、设计、打版、成控、订单、物料需求、采购、计划、产前准备、生产、品控、入库到财务结算权过程。然后，基于流程化管理和数据管理的理念，与物料供应商、产品供应商等协同办公，共享一套SCM系统，实现资讯即时共享，掌控产品在每一个供应链环节的即时进度!4、供应链核心要解决的问题应该是，”高库存高缺货
15、并存“这个品牌商最头疼的供应链痛点! 每家品牌商，都会有商品企划，但不可否认的是，很多企业的商品企划出来后，设计环节和打版环节往往因为设计师的”感性“理由和打版过程中存在的沟通协调问题，导致了研发周期过长，给到生产环节的时间太短!给到生产环节的资讯不统一、不完整!这就直接导致了商品企划和生产信息产生了脱节! 而在SCM系统里，商品企划定案后，可以就按品牌、季节、波段、价格带、设计元素等录入SCM系统，明确每一个种类的企划款数。设计师则依企划案设定“设计开发计划”、并进行设计、并及时录入SCM系统，再加上非常细致的样品过程管控，就实现了商品企划、设计和打版的有效管控。六、供应链应该由谁来管理供应
16、链应该由谁来管理?大家来看看我设计的这张图片，应该是”会心一笑“吧?各自品味呗! 大多数品牌服装的老板出身于设计师、买手、销售专家、渠道王，学而优则仕嘛!但TA要打造品牌，就逃不过供应链管理这个环节，怎么办?创业初期的很多老板选择事事亲为，但结果往往是深陷泥潭，稀释了自己的专业时间和精力，结果得不偿失! 随着公司的发展，很多老板也都非常清楚地知道自己的供应链影响到了公司的发展，到了一个瓶颈!但如何改善自己的供应链却是一筹莫展。营销方式不断创新、品牌推广发展迅猛，唯独供应链创新无处下嘴，于是每个人都在摸索、试错，找对了大步前进，找错了停滞不前甚至倒退，其实都是供应链这个短板拖了后腿! 结论就是：企业发展到一定阶段
