第10项目管理

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1、运作管理,Ch10项目管理,学习目标,绘制简单的网络图。 分析确定性时间网络图。 分析或然性时间的网络图。 描述“赶工”活动，并说明其要解决的关键问题。,项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够怎么办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好吗？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何分享？,管人！ 管事！ 管钱！ 管时间，管进度，管风险。 项目和日常工作有区别吗？,美国Standish集团在1994年对8400个项目进行研究发现： 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败,以下哪些是项目？ 每天接待客户

2、的投诉？ 接待并解决老王的投诉？ 华工智慧校园APP的开发和维护？ 华工智慧校园APP的开发？ 华工智慧校园APP的维护？,重复性 vs 一次性,在一定的时间段内为完成一些特定目标而设计的一系列活动组成。,项目,项目是指创造独特的产品或服务而进行的一次性的努力。,项目的特征 一次性 目标明确性厂房布置：选址、工艺设计、功能设计、平面设计 资源制约性（时间、资金、物质） 独特性一张图纸盖两栋楼，两个项目吗？,越狱是一个项目吗？,【思考问题】 1.囚犯的越狱计划是否具备项目及项目管理的特征？表现在什么地方？ 2.越狱计划在项目管理方面的启示有哪些？,越狱是一个项目吗？,了解牢房内外的建筑结构； 收

3、买了女狱管，获得电动工具； 囚室后面打通两堵砖墙 之后进入到直径24英寸(约60.96厘米)的排水管中并在里面切开了一个洞。他们还在此处为警方留下一张讽刺漫画。 在爬过排水管和地道后，囚犯进入到监狱墙外约122米的一个检修孔中，剪开钢制的锁与铁链以打开检修孔。 逃离监狱后有汽车进行接应,1.越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，又受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。 2.（1）前期调研以及项目计划：任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。 （2）人力资源方面：项目干系

4、人多，体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力 （3）风险控制：在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。,确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。 随后有明确的进度表，并且为每一个活动规定时间节点，便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控。,项目与日常业务的关系,项目的生命周期,项目费用越来越 ？改正错误的费用越来越 ？ 项目失败风险越来越 ？,项目 启动,项目 规划,项目 执行,项目 收尾,项目管理综合应用十八步, 项目计划与执行情况报告 工程建设项目组 2003年7月5日,国 际

5、 项 目 管 理 案 例 研 讨 报 告 Project Case Study for IPMP,团队分工与协作,第一部分 项目启动,第二-五部分 项目规划,第六部分 项目执行/收尾,第一部分: 项目实施的总体框架 ( 汇报人: 沈华根 ),W4H 1. 项目背景描述 2. 项目目标确定 3. 项目实施理念 4. 项目实施流程 5. 项目组织设计,1 项目背景资料,长江大厦位于广州市市区规划发展区中心, 是广州市重点建设项目之一, 该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层,其中首

6、层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米. 长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, 电话, 监控等系统. 该项目工程总投资 1.5 亿元, 项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工, 根据工程进度要求, 大厦必须于2004年9月30日前完成结构封顶, 2006年12月31日竣工移交. 我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目建设的总承包.,Background,利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响.便于

7、项目沟通管理,共担风险. 广州市政府,广州城市建设开发集团公司, 工程承包公司, 项目经理, 项目组成员,项目组成员家属. 商业银行, 材料供应商, 设备供应商,周围邻居,大厦用户,2 项目总体目标,项目管理,关键测评指标是什么？ 时间（进度） 成本（费用） 质量,3. 项目组织机构 (2),为什么要选择矩阵型 组织结构形式?,项目管理的组织,职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 三种组织形式的优缺点,一家从事专业建筑设计的工程公司 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其

8、他组 与建筑公司和最终消费者保持经常的沟通也是十分必要。,风险低 常规工作,风险高 创新工作,风险中等 多部门协作,5. 项目组织机构 (1),1. 项目实施的特点: 一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多, 技术风险较大, 时间性性强. 另一方面涉及部门较多, 资源问题较突出, 组织协调难度大. 2. 项目组织的确定: 基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状, 为了保证项目的顺利进行, 所以采用强矩阵组织结构的形式.,May 17 - 20, 2003,第二部分 工作分解与分配 (汇报人:唐林),W4H 1.里程碑计划 2.工作分解结构 3.责任分配矩阵 4.工作关系表,1

9、、将整个项目分解为若干主要活动，并确定活动之间的顺序 工作分解结构：将项目分为若干部分，而每个部分又可以进一步分解为若干更细小的部分，最后分解为一系列的活动。 项目项目中的大任务大任务中的子任务需完成的活动(工作包) 同时，项目管理者还要确定活动之间的顺序关系，通常需要列出每项活动的紧前活动，即列出紧接某项活动的先行（前项）活动。,工作分解,1. 项目里程碑计划,完成时间：04-1-31,完成时间：04-3-31,完成时间：04-9-31,完成时间：05-10-31,完成时间：06-7-31,完成时间：06-10-31,完成时间：04-2-28,2. 分解工作结构（WBS）,3.项目工作关系表

10、,双代号网络图,4. 责任分配矩阵,第三部分：项 目 进 度 管 理 （汇报人：贺振明）,计划编制依据 双代号网络图 单代号网络图 计划 甘 特 图 进度控制原理,W4H,如何控制项目进度计划,项目进度计划 所有的项目活动排序并分配时间 甘特图 网络计划技术。 1.总工期计算 对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算 2.关键工作路径确定 总时差和自由时差均为零的工作路径 3.时间优化,1.WBS工作分解结构 2.项目工期目标、重大里程碑计划 3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计 4.总工期计算 对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算 5.关键工作路径确定 总时差和自

11、由时差均为零的工作路径 6.时间优化 沿着关键路径 - 强制压缩,增加外部资源 - 缩短工期,延长非关键期 - 调整资源 7.资源优化 工期固定 - 均衡资源, 移峰填谷；资源一定 - 合理利用 8.费用优化 工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期 9.制定进度计划 依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况,1 进度计划编制依据,1 计划甘特图,2网络计划技术,3网络计划技术,5 进度控制原理,第四部分：项 目 费 用 管 理 （汇报人：熊云光）,W4H 1. 资源计划 2. 费用估算 3. 费用预算 4. 费用控制,1. 资源计划（2）,人力

12、资源分配表,1. 资源计划（1）,人力资源计划表,1. 资源计划（3）,人力资源计划负荷图,费用估算原理,2. 费用估算（1）,依据： 工作分解结构WBS 人力资源计划 人力资源价格 工作持续时间 历史资料 设备材料的市场价格 工具与方法： 参数模型法 类比估计法 自下而上估计法 结果： 项目费用估计 细节说明,2. 费用估算（2）,费用估算表(费用单位：万元）,2. 费用估算（3）,费用估算成果,费用负荷曲线,3. 费用预算（2）,费用累计负荷曲线,3. 费用预算（3）,4. 费用控制(1),项目成本包括,直接成本,间接成本,赶工 VS 不赶工,赶工,正常,W4H 1. 风险管理基本理念 2

13、. 风险管理规划过程 3. 风险管理工具和技术 4. 风险分析及应对措施,第五部分 项 目 风 险 管 理 （汇报人：郑新华 ）,1. 长江大厦建设项目风险估计及应对措施,4. 项目实施流程,项目费用预算,责任分配,工作关系,时间估计,项目里程碑,项目范围确定,项目总体目标,目标,成果,如何控制项目进度计划,项目进度计划 所有的项目活动排序并分配时间 甘特图 网络计划技术。,计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）,PERT: 技术评审技术 活动时间基于概率估计，箭线图 CPM: 关键路径法 活动时间确定，节点图 以图形的方式来说明项目的活动 估计项目完工时间 确定最关键的活动 说明在什

14、么延迟不会影响项目完工,面对复杂项目时回答如下问题： 1.项目什么时候完工？ 2.项目中的关键活动是什么哪些活动一旦推迟完工，整个项目将延期？ 3.项目活动在某个特定的日期内完成的概率是多少？ 4.在某个时间点上，项目是按进度进行、延迟还是提早？,应用网络计划技术一般可按如下步骤进行： 1.将整个项目分解为若干主要活动，并确定活动之间的顺序关系 2.绘制网络图 3.确定每项活动的开始和结束时间 4.确定关键路径与关键活动 5.监控 6.调整,1、将整个项目分解为若干主要活动，并确定活动之间的顺序 工作分解结构：将项目分为若干部分，而每个部分又可以进一步分解为若干更细小的部分，最后分解为一系列的

15、活动。 项目项目中的大任务大任务中的子任务需完成的活动(工作包) 同时，项目管理者还要确定活动之间的顺序关系，通常需要列出每项活动的紧前活动，即列出紧接某项活动的先行（前项）活动。,工作分解,1.确定活动之间的顺序关系,2.绘制网络图,网络图 应用箭头和节点来表示项目活动之间顺序关系的图形。 节点式网络图 (AON) 以节点来代表活动的网络图。 箭线式网络图 (AOA) 以箭线来代表活动的网络图。,项目网络图 节点式网络图,节点型(Activityonnode，AON),节点活动，箭头代表活动的前后关系,项目网络图 箭线式网络图,箭线型(Activityonarrow，AOA),节点（事件）表

16、示活动开始和结束的时间 箭线表示活动,2网络计划技术,节点型网络图 活动意义 箭线型网络图 (AON) (AOA),时间估算,确定性关键路径 所要估计的时间完全确定 或然性技术评审方法 所要估计的时间允许有变化,23天,网络图,路径 连接开始节点和结束节点的活动序列 关键路径 时间最长的路径; 决定了项目的完工期限 关键活动 关键路径上的活动 松驰 路径允许的延迟; 路径时长与关键路径路径的时长之差,A-C-E-G-H 2+2+7+2+2=15 A-C-F-H 2+2+3+2=9 B-D-G-H 3+2+2+2=9,关键路径及关键活动,2,2,7,2,2,3,3,2,在不影响项目进度 的前提下，D、B、 F最晚什么时候开始？,15天,第5天开始 第11天开始,活动