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1、如何培养团队并引领其成长讲师：陈慧颖 一、加强团队的培养加强团队的培养主要表现在两个方面，一是要有明确的目标，二是要善于激励员工。1.要有明确的目标明确的目标是努力的方向，一个团队的领导能不能带好团队，和团队目标制定是否科学有很大的关系。很多企业出现目标、战略与现有的人、制度不吻合的现象，由于目标设定不科学，使目标与现有资源条件之间落差很大，导致出现很多问题，这些问题用管理是很难解决的。所谓明确的目标，就是企业的目标应该定得稍微高一些，但该目标并不是不现实的，它是经过努力后可以实现的。通过不断制定更高些的目标，在实现目标的过程中，团队的待遇和能力都会不断得到提升，团队可以招聘新的或更有能力的员
2、工，淘汰跟不上团队进步和成长的成员。孙子兵法有言：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。招商银行前行长马蔚华说，招行获得很多第一，但并不代表就是真正的第一。现在网络发展非常快，金融的形式非常多，泛金融化和去中介化使得银行的竞争越来越激烈。对此，马蔚提出了“二次转型的经营战略”，借助一个“可以触摸的目标”，让全体员工统一愿景，更灵活地进行创新，更有紧迫感。对于管理者来说，要想拥有明确的目标，可以通过运用目标管理的知识来进行培养和设定，具体来说，分为以下五步：明确目标首先问自己几个问题：自己真的有目标吗？目标清楚吗？在紧盯目标吗？知道目标与整个公司绩效产出有什么关系吗？对于这几个问题要非常
3、明确。就此可以做一个小测试，想一想自己的本年度工作目标和本月工作目标。总的来说，要确定明确的目标，有三个方法：第一，提出“原则性目标”。也就是说，目标要明确。比如，某主管本年度的目标是培养和提高下属的团队精神与执行力。第二，提出“量化目标”。也就是说，目标要量化。量化目标时，可以直接量化，也可以间接量化。比如，一家餐厅某厨师的菜被点几率较高，就是对该厨师所做的菜的味道的间接量化。再如，评判一个人道德如何，可以通过其投诉率或犯错次数来间接量化。团队所设定的目标一定要能量化，否则很难执行和考核。第三，提出“分解目标”。也就是说，目标要细化。比如，如果要想提高所有人的团队精神和执行力，首先要清楚什么
4、叫有团队精神和有团队合作性，然后可以将其细分为几个方面，有针对性地来反思和提醒。找出目标实现过程中的问题如果目标没有问题，但实现起来总是有困难，就要分析问题在哪儿，根本问题是什么。团队缺少团队精神和执行力的根本原因，在于人的思想，即下属的工作态度。要解决这个问题，就要做到：第一，根据下属的行为判断思维，根据其思维判断逻辑，根据其逻辑判断未来的行为轨迹，即其有无可培养性。第二，分析根本问题产生原因，是天生性格导致还是后天成长环境导致，来判断可能正确的对策，如换人、鼓励、引导、培养等。第三，分析下属的表现对工作绩效的影响。分析问题能否解决在第二步分析的基础上，问自己一个问题：影响目标实现的这些根本
5、问题，能解决吗？如果解决不了，怎么办？也就是说，下属缺少自动自发性、相互协作性及独立思考性是属于其本质的思想问题，这个问题是否能解决？如果不能，那就只能改变自己。中国现在已经进入一个高成本的时代，企业的用人成本在不断上涨，企业更多的是需要通过对员工的培养来改变和提升员工的水平，这就对企业和团队的领导提出了更高的要求。这种人力资源价值的扁平化是社会环境中企业必须面临的一个选择，对此企业和团队所要做的就是改变自己，提高自我。解决执行偏差如果前三步都已经做得很好，可下属在具体工作过程中，还存在不少执行偏差。这说明问题不是短期能解决的，需要公司能建立自我完善、持续成长的机制，也就是建立戴明环（PDCA
6、循环），即P（Plan）计划、D（Do）去做、C（Check）检查、A（Action）处理。做任何事情都不断地去计划、去做、去检查、去处理，在这个过程中，把问题解决掉。提高工作效率如果前四步都已经做得不错，但对实现目标的效率并不满意，希望下属更加有积极性地工作，实现目标的周期更短一些。这时，就要善于激励，通过激励加速实现目标。激励的方法有很多，如“双因素理论”的应用。“双因素理论”由赫兹伯格提出，包括激励因素和保健因素两方面，其中，激励因素和工作内容、工作本身有关，可以产生激励作用，如晋升、奖金等；保健因素和工作条件、工作环境有关，它不产生激励，但可以消除不满。在双因素理论中，团队要先做到保健
7、因素，然后再做到激励因素。2.要善于激励员工团队培养要善于激励员工，激励的方式主要有三种：内容性激励内容性激励，即用什么东西（内容）来激励。过程性激励过程性激励，即用什么方式来激励。其中最典型的就是弗鲁姆提出的期望值理论：激励力期望值目标效价。所谓期望值，就是对一件事情的期望情况，一般来说，双方的期望值落差不能太大，最好是高于对方的期望值，这样才有激励力；目标效价就是对方干这件事的目的。团队领导者一定要考虑激励力的两个因素，如果目标效价与对方的目的匹配，期望值又符合对方的预期，那么激励力是一定是很大的。行为改造激励行为改造激励，即强化或弱化某些行为。所谓批评就是弱化，表扬就是强化。对于好的一定
8、要表扬，这样好人就会越来越多，坏的一定要批评，否则坏人就会越来越多。作为团队领导者，要注意随时认可和关怀，这就是很好的激励。在对下属进行激励时，一定要注意不要把激励变成负激励。比如，美国的将军巴顿曾说“我恨不得把犯错误的人给杀了”，这就是一种很极端的激励方式；相较之，巴菲特则温和很多：“当我们面对逆境和错误时，很容易着急上火，严肃处理以正军威，并不是唯一的方法；殊不知，我们在惩罚员工的过程中，常常会打击他们的自尊心与自信心，而且这种打击的破坏性是长期的。”案例胡雪岩的激励胡雪岩创办的胡庆余堂药店的一名店员在采购时，错将豹骨当成虎骨，采购回来后，店员意识到自己犯了错误，主动向胡雪岩提出辞职。胡雪
9、岩说道：“忙中出错是难免的，辞什么职，好好干，把赔的钱赚回来。”下属听后，非常感动，于是努力工作，很快就把赔的钱挣了回来。自动自发的店员百盛餐饮集团目前在中国有三家餐厅，分别是肯德基、必胜客、小肥羊。百盛餐饮公司在管理中，要求所有店长都要去亲自扫地，慢慢地店员们都自发地及时打扫弄脏的地面。在上面的案例中，面对下属的错误，胡雪岩并没有给予处罚，而是鼓励对方好好干，这就是一种有效的激励；百盛公司通过店长以身作则，带动和影响下属做好工作，这也是一种激励。对于激励，团队领导者应当明白两个观念：一是不会激励的领导，很难培养出好的团队；二是领导者一定要遵守“以身作则”的法则，否则激励只会是空谈。二、引领团
10、队成长团队的成长离不开文化和精神，具体来说，需要以下三种文化：1.要有信赖的文化对于一个团队来说，如果成员之间没有信赖的文化，团队将很难有所成长和飞跃。信赖型团队的特征是“学习共享、务实创新”。要想通过团队信赖来成就团队成员的成长动力和高效合作，最重要的是解决“冲突”的问题，即能够化解冲突和矛盾。要化解冲突和矛盾，需要做到三个方面：第一，知道对事不对人；第二，知道什么时候结束冲突；第三，结束冲突后就不要再提。也就是说，在冲突中，首先冲突的主体应当是物而不是人，如报告写得不够清楚、错别字太多等，把错误摆出来后，就不要再对人进行评价。同时，犯错误的次数要量化，犯错误的程度要有限度。然后要知道何时结
11、束冲突，否则大家就会为了冲突而冲突，做一些无意义的争吵和讨论。一旦结束冲突，就不要再提。2.要有给予的文化要有给予的文化，就是在团队中要对员工认可和授权，而不是摆出高高在上的姿态。具体来说，在对员工授权时，需做到四个方面：第一，找对人。比如，三国时期，孙策临死前交代孙权，“内事找张昭，外事找周瑜”。第二，抓结果。领导在授权后，不要再全程盯着下属，要以结果为导向，否则会让下属有不公平感。第三，重反馈。授权后，要求下属定期反馈工作的进展情况。第四，不可越级授权。如果越级授权，就会打击“中间人”的积极性，这样团队很难进行有效合作。3.要有付出的文化团队中要有付出的文化。张瑞敏曾说，网络时代从员工听领导的变成领导要听员工的，而员工听客户的，说白了，就是大家都听客户的。现在的年轻人都非常有个性，他们已成为企业的中坚力量，因此团队的领导者应当更有包容性。从某种意义上说，团队领导对员工的付出，就是对企业的付出，而员工对企业多付出的部分才是真正企业核心的竞争力。如果每个员工都做得比对手好一点，团队整体就会比竞争对手好很多，这就是团队的整合效应。要想员工做得比别人好，就需要团队的领导者对下属多付出和多关心。
