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1、人力资源管理系统理念与实务迪沃森企管顾问有限公司为什么要做 ？做什么 ？如何做 ？谁来做 ？活的资源使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性可持续发展的战略资源人力资源正常智力、从事活动、产生价值管理怎么做中外（领会） （摆平）（教会）（协调） （协调）（管好自己）对“人”的管理；以提高劳动生产率、工作生活质量和获取经济效益为目的；运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜；为吸引、留用、激励所需要的人才而制定的制度和规则。人力资源管理的内涵直接负责企业运营拥有完成生产和销售等实际业务的下属负责完成组织的基本目标力资源部管理者1对
2、所需职位的职责范围作出说明，编制职位说明书2提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型3说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据8面试应聘人员安排试用9试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定招聘计划5办理审批事宜6以适宜的方式开展招聘活动7进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管10员工配置计划，入职手续11阶段性评估力资源部管理者2收集并提供部门培训需求信息；4根据公司及工作要求安排员工培训；对新员工进行指导和培训；6提供培训效果的信息与建议；7了解员工的职业规划，进行合理引导，对其日常表现进行合理评价；9为新的业务的开展推荐管理人员11进行领导和授权，发挥个人潜能，建立高
3、效的工作团队。1制定培训管理体系，编制具体计划 ；3准备培训材料、定向文件，指导、协助各部门的培训；5组织培训效果（短期、长期）评估 ；8根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 ；10在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 ；12开发业绩评估工具，建立完善员工绩效档案。培训与发展力资源部管理者3参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；4组织本部门的培训；5确定本部门考核内容、目标及评价标准；8考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握；9全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；12部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；13新周期目标计
4、划及目标调整。1编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；2编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；6参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；10考核表格收集，组织评定，结果汇总 ；11考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案 。力资源部管理者3参与薪资管理方案的讨论，提供建议与信息；协助薪资调研；5提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；7根据部门及个人业绩状况决定业绩工资的合理分配；9提供员工的福利和服务建议1编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；2组织薪资调研，了解同行业及
5、区域薪资状况；4组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平；6在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议 ；8开发福利、服务项目，并与一线经理协商。力资源部管理者1尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；4了解员工需求，保持良好的沟通；5员工参与管理，发挥主观能动性；8不间断的工作指导与技能培训；9部门间良好的工作协调。2不定期组织员工满意度调研；3制定合理的激励政策；5组织各类培训及文体活动；6及时处理员工投诉，化解冲突与矛盾；7提供良好的工作环境；10逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广员工关系力资源部管理者1保持与员工之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司发
6、展规划并能通过多种渠道发表建议和不满；2确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；3制定部门劳动保护规范，持续地指导员工养成并坚持安全工作习惯；4发生事故时，迅速、准确地提供报告并协助处理1向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通；2制定确保员工能受到公平对待的政策并对一线经理进行培训；3辅助部门进行工作分析，参与制定安全操作规程并提出建议；4发生事故时，迅速实施调查、分析原因并及时处理，就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报告一个称职的管理者首先应该是合格的人力资源管理者！中国企业为什么需要人力资源管理从计划到市场 （生命企业） ，市场揭示了人的价值，同时市场
7、的不确定性也要求企业提高管理水平（保健非典）。市场竞争加剧，企业的竞争即人的竞争 （卡耐基） 。顾客变得越来越成熟和挑剔 （老） ，如何满足客户需求？劳动力队伍的构成变化：素质、年龄、价值观。全球化挑战、信息化挑战、知识经济时代的新问题 1 雇用不适合岗位要求的员工2 人员流动率高3 员工工作积极性不高4 员工感到薪酬的不公平5 缺乏系统有效的培训而影响效率6 劳资纠纷，劳资矛盾7 业绩评估的不合理8 员工工作压力过重1 保留人才，激励员工 （关注对象 80/20）2 改善工作生活质量员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉3 提高生产率4 获取竞争优势机 态度生产力 价值 公司形象差异化的产
8、品或服务 成本领先人力资源管理成为企业获取竞争优势的工具一个企业获得相地其竞争对手的优势，就是要提供高区分度 （巩） 、低成本的产品或服务。 与 人事管理的区别人事管理 人力资源管理管理视角 视人力为成本 视人力为资源机构 事务性、实际操作、执行层 战略性、决策层部门性质 非生产、非效益部门 生产与效益部门管理活动性质 被动反应型 主动开发型管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象 员工 劳资双方管理深度 注重管理好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能管理方案 例行的 变化的、挑战的劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 人事管理的区别表现方面 人事管理
9、人力资源管理功能不同利用现有人员使用价值为战略服务吸引、开发、利用创造价值本身就是战略工作方法不同行政命令解释、执行政策政策加思想工作协商对话参与政策制定科学加制度规范政策性强 技术性强指导思想不同个人服从集体为组织发展牺牲个人留住人才落实党的方针政策工作是责任个人和集体并重组织和个人共同发展吸引和开发人才倡导个性和自我设计工作是责任又是乐趣工作范围和对象不同人员结构单一、稳定组织结构稳定复杂、变动变革、创新何看待组织中的每一个人？（机器？财富？如何看待就会如何对待！ （ ）人性的假设与管理人性观： 天生 懒惰 、不愿多做工作； 缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导； 以自我为中心而忽视组织目标
10、； 习惯于 抵制变革 ； 多数人是愚笨的，无创造力，常有 盲从 举动； 只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求；“经济人 ” 的假设与管理 人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素； 生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致； 存在某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为；“社会人 ” （社交人）的假设与管理人性的假设与管理的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。（ 1）人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本
11、性。在某些条件下，工作能使人得到满足。（ 2）控和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。（ 3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。（ 4）人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。（ 5）大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。人性的假设与管理“自我实现人 ” 的假设管理 杂人 ” 的假设与管理 超 性观：人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的
12、动机模式。 动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。 由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此 没有万能不变的管理模式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。性状态下能产生无限量的价值；（洋鬼子）对应管理措施（东北孔）有懒惰与自私的倾向； （法俄建）多种需求并存；具有能力与认知差异；具有聪明才智与创造力； （币周邓）富有责任感； （凤凰）适宜的管理控制；需要督促及团队意识培养；了解其个体需求；适才适岗；发挥能动性与创造力；参与管理；保持良好沟通，创建良好的机制，合理引导和开发利用人性基本定位人力资源管理的核心技术与方法用 育职位分析职位价值评估位评估薪酬管理人力资源规划人员招聘选拔培训、开发与发展立一整套系统、科学、有效的 职位分析系统选人基础 招聘与选拔系统育人基础 培训与开发系统用人基础 考核与薪酬管理系统留人基础 配置、使用与文化引导系统人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，引导其 趋同 于组织的目标，并协助实现员工的职业生涯规
