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1、加多宝是怎样“炼”成的？（上）2014年12月29日，广东高院一审宣判，广东加多宝饮料食品有限公司被判构成侵权，赔偿广药集团1.5亿元及维权费26万余元。加多宝当庭表示将上诉。经广东高院审判委员会讨论，判决驳回了加多宝公司的全部诉讼请求。除赔偿外，法院还判令加多宝公司立即停止使用与王老吉红罐凉茶特有包装装潢相同或相似的包装装潢，停止生产、销售上述包装装潢的产品，销毁库存侵权产品，并连续七天在媒体上刊登声明，公开消除影响。这一判决，让加多宝与王老吉之间的“中国包装第一案”尘埃落定。自2010年11月10日开始，历时4年之久，从“商标之争”到“广告语之争”再到“红罐包装之争”，加多宝与王老吉的商战
2、官司，至今总算有了一个结果。以王老吉胜，加多宝败，暂时封盘。王老吉真的胜了吗？不争的结果是，加多宝的销量在商标案浮出水面的2011年，诉讼白热化的2012年，以及战火燃烧的2013这三年时间都不仅没有下降，反而继续大幅攀升。2013年10月便提前完成全年销售目标，全年销售超过200个亿，连续六年超过可口可乐。红罐加多宝，仍是“中国饮料第一罐”。这四年多加多宝与王老吉的官司之战，有“七连败”之痛，被戏称为为“做凉茶第一，打官司倒数第一”。但加多宝为什么要屡败屡战？王老吉占尽“风光”，却为什么没有阻挡住加多宝快速成长壮大的步伐？兵者，诡道也！让我们一起来循着加多宝的发展路径，解读加多宝的战略历程，
3、破译加多宝的商道密码。加多宝公司做了什么？1995年，广药集团将罐装王老吉20年的商标使用权租给加多宝公司。客观说，此时的加多宝公司，对罐装王老吉并不具后期这么大的战略意图。只是从商业的敏感角度，觉得应在中国大陆开启新的商业业务，开创新的商业板块。结合自己与王老吉商标的亲戚关系（历史原因，王老吉凉茶创始人的后人一分为二，一支在中国大陆，另一支在中国香港。王老吉商标的使用权也因此分为海外海内两个阵营，在此不加详述），将目标投在了王老吉罐装业务之上。一纸租赁合同，仅仅是加多宝的母公司香港鸿道集团布局大陆业务之需，也权宜当作香港鸿道集团的业务战略吧。但真正让王老吉腾飞，正如加多宝公司副总裁阳爱星在王
4、老吉十年的年会上所言，“如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两个大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓总跟陈总，在我们整个发展过程中，就是每一步非常关键的时刻，他们都出现了。其实，他们在过去的将近十年一直陪伴着我们走”。那么，加多宝公司做了什么？在两位顶级军师的帮助下，加多宝公司对中国商业至少做了如下两大贡献。第一，通过对“王老吉”的品牌定位，品类开创，战略配称等系统改造（详见王老吉为什么这样红），将“王老吉”打造成了中国真正的品牌，并开创了凉茶品类的大发展。第二，将“战略定位”这一颠覆传统的营销观念思想在中国进行了有力的实践，不仅开启了中国战略定位之先河
5、，并通过王老吉这一成功典范，为中国企业改变经营思想。重塑增长模式，探寻商业之道，开启了一扇全新的视觉之窗。养父的尴尬王老吉红遍中国，不仅体现了战略定位思想的威力，也让加多宝公司对王老吉这个“养子”信心倍加。并以亲生父亲的心态将“王老吉”当作“亲生儿子”去培养，目标更高，战略意图更大，将王老吉打造成为属于中国的世界级品牌。不仅红遍中国，更要红遍世界，成为加多宝公司宏伟的战略目标。但事与愿违，王老吉真正的亲爹广药集团可不这么想，儿子成才了，也该为家庭做贡献了。广药集团认为，王老吉已经是大品牌，希望借其名声，带动家族发展，推出王老吉莲子绿豆爽、王老吉固原粥、王老吉龟苓膏等等系列产品组成王老吉大家庭，
6、形成王老吉大健康产业，以期弘扬光大王老吉家族的大发展。而加多宝公司坚决反对。按照战略定位思想，这是典型的“品牌延伸”，不仅不能实现所谓的王老吉大健康产业，甚至会稀释和削弱王老吉在凉茶品类的品牌力量。更为严重的是，会致使王老吉丢失自己在凉茶品类的阵地。王老吉之所以能成为品牌，正得益于单一、简单、明确的品类认知。聚焦经营，是战略定位思想的核心观点之一，加多宝作为企业，17年不敢逾越雷池半步，一直着力打造凉茶品类专家形象，并将这一优势转嫁给“王老吉”品牌。17年集中兵力推广“王老吉”凉茶的品类占位，以红罐包装形成品项聚焦认知，成就了“王老吉”在凉茶品类中的第一品牌占位。虽然加多宝公司以亲爹的心态，养
7、父的身份将“王老吉”推向了凉茶品类的巅峰。但就经营思想上的背道而驰，加多宝公司与广药集团不得不做出选择。就双方合作的路线看，2000年，双方第二次签订合同，约定鸿道集团对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。2010年11月10日，广药集团旗下“王老吉”品牌价值，经北京品牌资产评估有限公司评估为1080.15亿元，成为目前全中国评估价值最高的品牌。同时，广药集团还宣布在全球范围内公开招募新合作伙伴。此事也成为争端爆发的导火索，也由此拉开了长达四年的纷争。不可否定的事实是，加多宝公司仅拥有“王老吉”商标的租赁权，其归属权属于广药集团。双方争端的爆发，留给加多宝的除了希望的破灭外，剩下的就
8、是接下来该怎么办？另起炉灶加多宝公司运用战略定位这把利剑，将“王老吉”打造成功，不仅让加多宝真正领略了品牌的巨大力量，也体会了没有自有品牌的苦痛。“王老吉”的品牌价值，不仅仅是“王老吉”自身品牌销售额剧增所获得的直接经济效益，更重要的是“王老吉”将凉茶品类这个巨大的商业金矿撕开了缺口。但这座金矿的储存量太大，“王老吉”挖掘到的也仅是冰山一角。加多宝公司立志将“王老吉”打造成世界级品牌的战略意图，是通过品牌的强大控制力成为这座巨大金矿真正的拥有者。品牌就意味着未来，“王老吉”所蕴含的凉茶品类代名词的品牌内涵就是加多宝公司多年经营的核心价值，也是加多宝企业战略构想，实现企业战略目的的唯一法宝和希望
9、。如今，没有了“王老吉”就意味着加多宝公司之前的所有投入都将付诸东流。巨大商业利益的诱惑，以及企业的使命，甚至还带点养父的愤懑情绪，加多宝痛定思痛的决策，只能重塑一个新品牌，另起炉灶，从头再来。开启加多宝重生的战略历程加多宝重塑一个凉茶新品牌，谈何容易。据最初的媒体报道，大部分人认为这是一个“天方夜谭”。让我们看看加多宝是怎样将这个“天方夜谭”变成了中国商业的一个神话。界定对手2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会下达裁决，广药集团与鸿道集团签订的两份补充协议无效，鸿道集团（加多宝公司）停止使用“王老吉”商标。当时很多媒体报道称，加多宝此前已经做了最坏的准备，从各方面为分手做了安排。例
10、如对产品包装做了微小的调整等。事实上并非如此，直到最后一刻，明知可能性极小，加多宝仍然一直希望出现奇迹。一方面，是经营者不敢想象失去“王老吉”将会失去什么？任何熟悉经典营销理论的商业人士，都会对加多宝失去“王老吉”品牌之后的前途颇感悲观。另一方面，经营者从情感上也无法接受和曾经呕心沥血养育的“义子”（王老吉）同室操戈，短兵相接。但裁决书已经下达，为了加多宝重生，商战无法避免。认真分析双方的力量对比，这是加多宝公司的首要任务，也是战略定位理论的必修功课。从当时的情况看，加多宝公司和广药集团各有优劣势。加多宝的劣势是，手里只有一个不为人知的新品牌，而且还要面对一个强大的老品牌对手。优势是，资金、人
11、才、产能、渠道、供应链、管理经验、民营企业、体质灵活、经营聚焦，只做一个品牌，一个产品。广药的劣势是，人才、产能、渠道等逊于对手，接受“王老吉”品牌后，竟然迟迟不能将产品投放到市场上。广药熟悉的是医药而非快消品，加之上市公司有利润指标制约，难以大幅度增加战场上的兵力投入。更重要的是，广药集团的发展战略不明确，旗下品牌和产品众多，左右互博，不能集中兵力和精力经营“王老吉”品牌，加之国有体制决策缓慢，反应迟后等等。然而，广药集团最大的优势就是，广药真正拥有“王老吉”这个品牌，并经北京品牌资产评估有限公司评估价值搞到1080.15亿元，成为目前中国评估价值最高的品牌。“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍
12、中国。红罐凉茶的形象早已深入人心，这是一笔巨大的财富，其强大的品牌号召力可谓挟天子以令诸侯，吸引人才、资金、渠道，弥补其他各项劣势。决战心智界定竞争对手，分析敌我态势，最终是为了进入战场，打败对手。但商战的决战战场在哪里？加多宝清楚，与“王老吉”真正的决战战场不是人才、资金、渠道等传统营销战场，而是消费者的大脑，是消费者的心智。加多宝在经营“王老吉”品牌的十多年间，投入数百亿资金，核心就是将“王老吉”三个字打进消费者的头脑，让人们要“去火”就联想到“王老吉”。通过战略定位法则的熟练掌握和运用，加多宝成功实现了消费者头脑中“王老吉”=“上火”的强势认知，将王老吉变成了凉茶品类的第一和代表，完成了
13、产品向品牌的裂变。在消费者头脑中牢牢占据着凉茶第一的位置，这才是“王老吉”作为品牌的真正威力。认知一旦确立，要想改变基本是不可能的。这是战略定位的核心观点。面对“王老吉”如此强大的对手，加多宝怎么能用一个全新的品牌去改变消费者的心智，战胜对手？加多宝是怎样“炼”成的？（下）面对“王老吉”如此强大的对手，加多宝怎么能用一个全新的品牌去改变消费者的心智，战胜对手？重新定位不要试图改变人类的心智，是定位理论最重要的原则之一。加多宝深谙此道。经过系统研究，加多宝意识到，“王老吉”在凉茶品类上的心智位置坚如磐石，不可改变。不过，这一认知反而给加多宝提供了良好的重新定位机会，为加多宝新品牌找到了进入消费者
14、心智的金钥匙。过去十多年里，加多宝公司坚持只生产310毫升红罐一种产品，只用同一条广告语（“怕上火”），甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和怕上火广告字样），已经在消费者心智中留下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、怕上火三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新品牌。于是，重新定位的广告语出炉了，“怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”。借用已有认知，调整消费者思维。这是定位理论的精妙之处。新的定位，正是借用消费者对“王老吉”等式另一半的强势认知，调整消费者思维：你记得没错，这就是你以前喝的凉茶领导者，现在改名了，叫加多宝。怕上火，喝
15、加多宝。将“王老吉”在消费者心智中的烙印承接过来，完成惊险的乾坤大挪移。新广告语在一夜之间迅速出现在各种媒体、商超、小卖部、餐饮等渠道上，在饮料销量最大的夏季狂轰乱炸了几个月。等到冬季来临，加多宝被禁止使用这条更名广告时，商业上的实质意义已经不大了，因为全国消费者基本上已经被洗礼了一遍，都知道凉茶领导者改名了，叫加多宝。更名广告在2012年底被禁之后，加多宝推出了新的主广告语：“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖出10罐凉茶，7罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”这条广告，围绕着心智建立，乘胜追击，强化加多宝品牌名称的同时，用更多人喝，销量领先，正宗货创建并巩固加多宝“凉茶领导
16、者”的身份和地位，为加多宝牢固占领消费者心智打下了坚实的基础。经过这两条重新定位的广告语反复轰炸之后，凉茶市场的秩序基本大局已定。消费者心智中已经潜移默化地接受了各个品牌的地位和排序，此后双方的一些战术动作，对全局的影响已经不大了。把握战略节奏战略定位指出：定位是定方向，战略是控制方向。加多宝的重新定位，是为所有运营活动提供了明确的指向。加多宝能成气候，除了定位的威力外，更重要的是战略的把握。如果说品牌定江山，那么建立品牌的过程就是战略实施的历程。纵观加多宝四年多与“王老吉”的纷争，将战略和时机运用得出神入化。四年多来，加多宝与“王老吉”围绕着“商标之争”、“广告语之争”、“红罐之争”打了无数的官司，如果将之划分为三个阶段，每个阶段“王老吉”都是“维权”保卫品牌，而加多宝是在实施战略创建品牌。
