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1、一、 建设工程项目的组织和管理实施PM（设准-设计-施工-动前准-保修期）;管理的时间范畴是实施阶段；管理核心-目标控制;立项是决策标志;决策期任务-定义。质量目标包括规范-标准-业主要求；工程管理(全寿命期,核心是增值)和项目管理(实施阶段,任务是通过策划和控制使目标实现-费用进度质量);工程总包项目管理内容任命项理组建项目部策划编制计划,实施设计采购施工试运行管理,项目各项管理。三大目标(成本-进度-质量)施工加安全设计加投资;3控成本进度质量3管安全合同信息1协调组织和协调。组织结构模式反映系统中各子系统或元素间的指令关系(职能-线性-矩阵),组织分工反映工作任务和管理职能分工;工作流程
2、组织反映动态逻辑关系,项目结构图是组织工具-树状图对项目结构分解-反映项目所有工作任务。分解原则(总体部署-组成-有利于发包和实施-目标控制-组织结构)；项目结构图和结构编码是编码的基础。管理任务分工表是组织设计文件的一部分,在任务分解基础上明确经理和各主管部门或人的任务而编制。职能分工表反映项目班子内经理部门岗位对任务的职能分工;管理过程:提问题-筹划(多方案比选)-决策(定)-执行(落实)检查。工作流程图反映工作逻辑关系,是组织工具,箭线表逻辑菱形框表判断。策划目的增值实质是知识管理,决策段任务是定义,实施段策划在立项后任务是确定组织项目开发或建设。项目总包(勘察-设计-施工-采购-试运行
3、),意义不是总价包干和“交钥匙”，核心是通过设计与施工集成为增值,多用变动总价合同.国际总包模式:独立总包-联合体-施工总包委托设计-设计总包施工分包.国际上工程总包采用功能描述,总包程序:启动(任经理建项目部)-初始(策划编计划开工会议)-设计采购-施工(准备/施工/竣工实验/移交资料/办移交/竣工决算)-管理收尾(归档总结考核评价解散项目)。施工总包特点：以施工图为依据利于业主总投控制,变更可能索赔;开工晚工期长;质量的好坏取决总包;只需一次招标多用“费率招标”;业主协调少.施工总包管理特点:部分施工图完成可招标,只定总包管理费,不定造价,增加业主风险,缩短周期,质量符合他人控制原则有利,
4、分包方由总包管理负责,减轻业主工作量,分包由业主负责工作量较大,多次招标竞争节约投资。物资采购程序:定要求及分工-策划计划-调查-招标。项目管理规划是指导项目管理的纲领文件,包括规划大纲(组织管理层或委托单位编制)和实施规划(项目经理组编)，大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;施组的内容:概况-施工部署-方法方案-进度-平面图-准备及资源配置。施组总设计带总及施工方法,单位施组为施工方案,施工方案无平面图。施组由负责人编,总施组由总包技术批,单位施组由单位技术或授权人批,方案由项目技术批,重难点专项由单位组织专家评单位技术批,危险专项由单位技术和总监签批。目标动态控制是管理最基本方
5、法论,控制程序:1准备(分解定计划)2动态控制(收集实际值-比较-纠偏）3调整.动态控制核心通过比较有偏纠偏，事前的主动控(预防)过程动态控(有偏差),进度和投资不合理或不实现则调整目标。投资目标分解是通过编规划来论证目标实现的可能性,投资计划值与实际值比较(概-预-合同-支付-决算),投资纠偏限额设计-调控方法-价值工程-奖励-改设计-优方法。经理有劳动合同和社保,经理只管施工,参与但无决策权,受权才能管项目,包行政和项目管理,管理目标责任书在实施前由法人与经理协商定,依据(合同-组织管制-管理规划大纲-组织方针目标);风险横向损失量b纵向概率c,风险管理:识别(收集信-定因素-编报告)、评
6、估(风险量=概率除损失)、响应和控制。准备段监理:审查施组质量和专项-参与设计交底-查制度人员-查分包-查试验测量-查开工签开工令。监理规划在签合同及收设计后编,经监理单位技术批,在第一次工地会议前报送业主,由总监主编,专监参编.监理实细则在开工前由专工编总监批。二、 成本控制成本计划是成本责任制、成本控制和核算的基础,是降本的指导文件,目标成本的依据。三类指标:数量-质量-效益指标.成本控制从投标至保金还全程。合同和计划是控制目标.进度报告和变更索赔是动态资料,以单位工程为核算对象,现场成本和完成成本由经理部和企财务核算,目的是管理绩效和经营绩效。成本预测决策(目标)-计划-控制-核算-分析
7、-考核.以成本降低额和降低率为成本考核指标,成本计划分竞争性、指导性(选经理经理责任目标,合同为依据按预算定额对分部分项)、实施性(准备段预算,以实施方案为依据用施工定额对工序),预算深度满足签发任务单和限额领料单的要求.成本计划的编制方式:按成本组成-项目组成-进度编.成本分人材机和企管费。在网络图基础上,编成本支出计划考虑总预备费在主要分项中考虑不可预见费.成本控的依据:合同-施工成本计划-进度报告-变更-施组-分包合同.成本控步骤:比较-分析-预测-纠偏(实质)-检查，赢得值法:已完预算费BCWP-计划预算费BCWS-已完实际费ACWP,费用偏差=BCWP-ACWP,进度偏差=BCWP-
8、BCWS,费用绩效指数=BCWP/ACWP,进度指数=BCWP/BCWS. 偏差分析有横道图法-表格法(适用强信息量大计算机)-曲线法(累计)；成本分析法:比较-因素分析-差额计算-比率。因素分析称连环置换分析各因素的影响程度,替代不变比较与目标值和前一次。比率法常用:相关比率法-构成(预算,实际,降低,比例)-动态.主要分部分项成本分析是基础分析法:预算-目标-实际成本的三算对比。三、 进度控制进度控制步骤:目标的分析论证(合理实现)-编计划-检查调整，依据是合同,施工方编制不同深度(总/子系统/单项)-功能(控制/指导/实施性)-周期(年月)进度计划。大工程总进度目标论证核心是编制总进度纲
9、要论证目标实现可能性,内容(总部署-总进度/子系统进度规划-里程碑目标-措施);编码考虑对不同计划层/对象/工作的标识.总时差等于最迟开始减最早开始,总时差最小是关键工作,计划工期等于计算工期时总时差为0，时标网络计划能显示开始与完成时间-自由时差-关键线路;压缩关键工作(质量和安全-充足资源-费用少).进度前锋线左落后右超前,网络计划调整:调关键长度-调非关键时差-增减项目-调逻辑-重估持续时间-调资源.管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。进度控制在管理观念存在的问题:缺系统观念-缺动态控制-缺多方案比较和选优观念.技术措施有设计和施工技术。工程
10、进度受阻时分析设计技术的影响,为实现目标有无技术-方法-机械改变的可能性。四、 质量控制质量管理是指挥和控制组织协调的活动,是建立制定质量方针-目标及职责通过质量策划-控制-保证-改进来实现职能,质量控制是满足质量要求的活动包括(定目标-测结果-评价-纠偏).质量形成过程体现在目标的决策-细化-实现的系统过程.质量的影响(人-机-料-法-环),环境(自然-社会-管理-作业),社会(法制-理念-市场-政府-服务),管理(体系-机制运行),作业(现场和空间).风险对策有规避-减轻-转移（分包-担保-保险）-自留.计划P(目标和方案)-实施D-检查C(查执行和结果)-处置A(纠偏和预防改进).质控体
11、系建立步骤:定系统网络(先定负责人)-定制度(文件手册)-分析界面-编计划.动力机制是核心，质量管理八原则:顾客为焦点-领导作用-全员参与-过程方法-管理系统方法-持续改进-决策方法(在数据和信息分析的基础上事实为据)-与供方互利的关系。质量手册(纲领-描述体系-含方针目标机构及职责体系要素控制程序管理办法)及程序性文件(是手册的支持性文件-落实手册细则的标准和制度)和质量记录(实施-验证-审核),质量认证有效3年-每年查1次-撤销1年后对危险性大工机械模板脚手架起重施工方要有方案的审批手续-用前经专业部门验收。验收分单位-分部-分项-检验批。工序质量为基础和核心，监理根据监理规划和实施细则采
12、用旁站巡视平行检监督。现场检查法:目测法(看摸敲照)-实测法(靠量吊套)-试验法(理化无损)，设计质量以使用功能和安全可靠为核心控制，设计交底为施工-图纸会审为找错。()()检验批由监理组织施工质量人验收,合格条件(主控和一般抽检合格-有完整依据和检查记录),分项由监理组织施工质量人验收,合格(检验批合-检验批验收记录),分部由总监组织施工项目负责人和技术质量负责人验收,合格(分项合格-控制资料-地基主体设备安装有安全及功能检验和抽样-观感),严重缺陷经鉴定不满足最低要求必须加固-满足安全按处理方案和协商文件验收。竣工验收依据法规-验收标准和规范-设计-合同，结构安全的试块和材料见证取样-重要
13、分部抽检;单位工程是竣工验收的基本对象,合格(分部合格-资料-分部安全和功能检测资料-主项抽查-观感),业主在竣验前7天通知质监并组织竣验，合格后15日内报政府。事故报告内容:时地名-简要经过及伤损-原因-措施及情况-单位及联系。调查报告内容:项目及各方概况-经过及救援-伤损-质检和技术报告-原因性质-责任及处理建议-防范及整改措施。事故处理分技术处理和责任处罚。不做处理(不影响安全和使用如测量-后工序弥补如麻面-政府检合格-原设计核准)。分层法关键分析类别和层次划分，根据管理需要和统计目的分层。因果分析图法称质量特性要因分析法,原理是对每个质量特性逐层深人排查原因,定最主要原因进行处置和管理
14、,注意事项(1个特性1张图- QC小组-邀请组外参与-层层深人找原因-投票选择主因)。直方图用途(整理数据分布特征找能力状态-分析是否在公差范围)。行政监督内容(执行标准情况-抽查实体-抽查行为-抽查材质-竣验监督(组织形式和程序)-事故调查处理-区域质量状况分析-处罚)，业主申报质量监督手续合格后凭监督文件向行政申领施工许可证。五、 职业健康安全与环境管理职健安管体系核心10要素(方针-危险源辨识风险评价和控制-法规-目标方案-资职责权-合规评价-运行控制-绩效测监-内审-管评).体系文件含管理手册(纲领)-程序文件-作业文件(作导书-管规定-监测准则-引用表格)；安全措施计划范围:改善劳动
15、条件-防止事故-预防职业病和中毒,具体含(安全技术-职业卫生-辅助用房间及设施-宣传教育措施)；安检内容:查思想-查管理-查隐患-查整改-查伤亡事故处理,重点查三违和安全责任制的落实。对隐患不能立改的要定整改计划-定人-定措施-定经费-定完成日期。开展安全预评价是贯彻安全第一预防为主的重要手段,是企业科学化规范化安全管理的基础。完整预警体系(外部环境-内部管理不良-预警信息-事故预警)四系统组成。预警体系功能主要预警分析和预控对策；预警分析由监测-信息管理-评价体系和预测评价组成。预控对策含组织准备-日常监控-危机管理。安全目标含减消人行为-物状态-改善环境。安全控制顺序(定目标-编计划-实施
16、-验证-持续改进)，四新项目须两阶段技术交底(初步设计和实施性施工图)，隐患治理原则:冗余安全度(多道防)-单项综合治理(人机料法环多角度整改)；综合应急预案强调企业行为-专项预案-现场处置方案明确具体可操作，预案管理包括评审-备案-实施-奖惩；事故处理四不放过的原则(原因未查清-责任人未处理-未教育-无整改措施),六、 合同与合同管理招标条件:招标人成立-初设计及概算审批-招标范围方式组织核准-资金落实-设计图资料。投标人须知不包括合同主要条款；单价合同量差询疑-总价合同附声明，招标为要约邀请-投标为要约-中标通知为承诺。价格调整条款可公正解决承包人风险。合同示范文本由协议书-通用-专用条款。合同优先协议书-中标通知书-投标函-专用-通用-标准规范-图纸-清单.交货期限(供方送货以收货日期-需方提货以通知提货日-委托运输以发运日.价格(有国价按国价-应由国家定价尚无价的应报物价部门批准-不属国家定价由双方协商。承包人工作
