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1、 物流管理课程设计题 目：重庆市佳佳连锁百货公司进货物流运作方案 应用技术 学院 物流管理 专业小组成员： 龙驿丰（10730124）刘万淋（10730217）黄智维（10730118）石 龙（10730122）陈 浩（10730116） 重庆市佳佳连锁百货公司进货物流运作方案一、绪论1.1 中国零售业现状零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 中国实行改革开放以来，
2、国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。2001 年以后，中国经济进入一个新的快速发展期，GDP 增长速度逐年加快，从 2001 年的 8.3%加快到 2006 年的 11.1%。至 2006 年底，中国限额以上连锁零售门店数达 123690 个，增长 17%。其中，超级市场 23233 个，增长 22.8%；专业店 77220 个，增长 15.2%。 2006 年限额以上连锁零售业零售额为 10499 亿元，增长 22.5%，占社会消费品零售总额 13.7%，比 2005 年提高 2.1 个百分点。2007 年上半年全国重点大型零售企业共完成销售总额 2020.3 亿元，比 2006
3、年同期增长 22.44%，其中完成零售额 1729.8 亿元，同比增长 23.91%。国民经济的持续快速发展，为中国零售业的发展提供了良好的发展环境。2008 年全球金融危机给零售企业带来的不仅仅是威胁，而是带来了更多的并购机会，这意味着零售企业将面临大的洗牌，这给了中国零售企业做大的机会。另一方面，虽然我国零售业在持续发展，就总体而言，仍然处在发展中国家的零售业水平。我国零售业在对 GDP 贡献、增强就业，促进产品结构调整、规模与组织化程度、连锁化经营程度、物流配送水平、人才、经营管理能力、现代信息技术应用水平、业态创新能力以及国际竞争能力等方面，与世界经济发达国家相比，还有很大差距。除了这
4、些需要在发展中逐步解决的问题外，目前，商业地产发展过热、以外资为代表的大型零售商场发展过快、中小零售业发展艰难，是当前影响我国零售业健康发展的突出问题。百货商店在零售业中不再占有绝对优势与大型百货商店盲目发展的倾向同时存在。我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、连锁店等多种新的业态。但是由于 90 年代初的市场疲软，大型零售企业在与生产企业的交往中进一步占据了主动，给人们造成了“大型商场不为市场疲软所动”的印象；同时，大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。因此，象某些行业一度看
5、好造成过度发展一样，大型零售商店也因一段时间效益较好而成为投资的热点。近几年，各城市大型商店的增长速度远远超出了社会商品零售总额与城市居民生活费用支出的快速增长，大型百货商店相对过剩。中国十几年的经济改革，使得零售业的面貌焕然一新，业已成为整个国民经济中发展迅速、初显主导产业态势的行业。中国市场经济的深入发展，必然要求流通业的现代化和国际化。客观而言，中国的经济学界还没有把零售业作为一个主导产业去研究，已在进行的研究似乎还没有形成一个体系，其广度和深度与国际相比差距甚大。本文将以沃尔玛超市为例介绍和改善现代零售行业的物流配送体系。1.2 重庆佳佳百货公司简介重庆佳佳百货公司成立于 1994 年
6、，1995 年初开业，是一个国有大型零售企业，并控股重庆佳佳百货连锁经营有限公司。公司经过近十年的发展，到目前为止，已成为一个拥有 8 家综合商场，30 家连锁超市，营业面积 20.2 万 M2的大型连锁企业。2004 年，公司商品销售 49.86 亿元，实现利润 11400 万元，上缴税金 7700 万元。1995 年至 2003 年，10 年间，企业的商品销售，实现利润和上缴税金分别以 45.75%，37.17%和 39.86%的平均速度增长。随着市场竞争的日益激烈，公司在物流一体化运作方面作出了重大的调整：选择了重庆市电子商务股份发展有限公司开发的“商唯供应链管理服务中间平台系统” ，以
7、取代原来的商业信息管理系统，对现有的 2000 家供应商进行管理，该系统通过 Internet 和移动网络向百货公司和供应商提供公共数据字典、订单管理、流程定义、排程管理、实时查询、即时信息通知等；在重庆市江北区五里店建立了自己的配送中心，占地 3 万平米，面向全市，每天定时定路线向各个超市和商场配送；组织结构方面，也有重大的调整，成立物流部，组织管理公司的采购、运输、仓储和配送，由经营副总兼部门经理，直接向总经理负责。二、相关数据资料物流服务商：第三方 ABC 物流公司。公司以城市间的配送网络为主要的竞争优势，长期与一些运输商保持良好的合作关系；目标市场定位在家电制造业和零售商业企业，特别是
8、连锁大型商业机构和家电零售商业机构。公司在全国20 个大城市拥有自己的区域分发中心，总部设在上海，以 RDC 模式运作，通过VAN 采用 EDI 进行数据的传输，可实现与供应商、客户、海关之间的信息交换；以仓储系统、运输系统和 IT 系统为三大支撑，实行高度集权制进行物流运作。佳佳百货的物流服务要求：市外进货物流运作管理。供货保证：根据佳佳百货的要求推荐后备供应商，并负责由供应商佳佳百货重庆配送中心的日常供货和即时供货，日常供货的前置时间为 3 天，即时供货的前置时间为 12 小时；编制预进货计划：通过佳佳百货的“商唯供应链管理服务中间平台系统” ，随时了解其销售状况，并据此安排预进货计划，提
9、交给佳佳百货进行确认；供货方式：直接从供应商发货、直接从 RDC 发货、自提；进货标准化：按不同的供货方式，提供相应的单证及其标准流程设计，并提供与之相关的其他文档资料；控制库存水平：佳佳重庆配送中心库存水平，以前是维持两周的库存，现在只能维持一周的库存水平；实时查询与信息反馈：能随时查询货物的在途情况，若有异常，立即作出处理报告，传输到佳佳百货物流部；进货报告：定期（每月）向佳佳百货提供进货的详细报告，包括业务数据的汇总，与供应商、运输商的合作情况、区域交通状况的变动，提出相应的应对措施等。库存管理月报表：月度商品库存成本管理表、库存管理月报表退货和退货信息反馈：处理一般退货和紧急退货业务，
10、一般退货时间在一周之内，紧急退货要求在两天内完成；三、重庆佳佳百货公司采购管理企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为 2030%，高的达到50左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业
11、在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降 7以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近 20，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 （一） 、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度
12、应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括：(1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。(2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。(3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。(4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。(5)采购货款除特殊的小额采购外
13、，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格，对采
14、购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要
15、物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 （二） 、降低材料成本的方法和手段策略一：集中采购采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少
16、了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概 20%的成本。 策略二：联合采购中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的
