企业如何选人_育人_留人

《企业如何选人_育人_留人》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何选人_育人_留人（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,企业如何选人 育人 留人 浅析与分享,2,主要内容,引言 第一单元 人力资源的战略管理 第二单元 企业如何选人 第三单元 企业如何育人 第四单元 企业如何留人 小结,3,引 言,企业的哀叹： 人才缺乏 人才难识 人才难引 人才难用 人才难育 人才难留,人才的哀叹： 岗位难寻 赏识难见 渠道难找 伯乐难求 发展难料 事业难成,难题： 用人单位很难找到适用的人才！ 人才也难找到适合发展的岗位！,4,第一单元 人力资源战略管理,一、案例分析 二、企业发展定位决定人力资源战略 三、HR战略管理的六大运行系统 四、招聘阶段划分与招聘计划 五、案例研讨,5,一、案例分析,某企业计划开发一项普通新产品项目

2、，需要招聘研发人员。样品经客户确认后即可外协批量加工。 方案一：招聘经验丰富的研发人员，3个月可以完成， 月薪需要8,000元。 方案二：招聘三位有1到3年本项目经验的人员，在3个 月内也可以完成，平均月薪3,000元。,如果你是老板，打算如何招聘？,6,二、企业发展定位决定人力资源战略,为什么中小企业招聘人才更难！,认清形势： 找准难题：,我们需要的人才都到哪去了？,企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？,组织战略决策,人力资源战略决策,人力资源规划,企业选择进行什么商业活动？,企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？,这些变化在什么时候以及在什么程度

3、上进行？,企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？,企业现在的人力资源状况如何？,必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？,企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？,企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？,企业面临的人力资源的供给如何？,如何协调需求与供给之间的差异？,企业应该进行的具体活动是什么？ 对结果进行评价？,1、企业战略、HR战略与HR规划,8,招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备； 开发员工的潜能，培育员工的实用技能； 激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标； 使员工在工作中获得满足感和相应的待遇； 留住员工，使他们与公司一起

4、成长。,人力资源管理的核心目标,吸引人才 留住人才 培养人才、用好人才,2、企业招聘程序、影响因素和关键环节,10,3、中小企业招聘中出现的新趋势,1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾 的服务，转向为各个部门提供支持，使他们合理、有效 地实施相应的

5、招聘计划。,11,三、HR战略管理的六大运行系统,1、基于战略的人力资源规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于关键绩效指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统,12,五、案例研讨,13,第二单元 企业如何选人,一、案例分析 二、招聘阶段划分与招聘计划 三、招聘存在的障碍 四、成功招聘的四大要素 五、面试伯乐相马的艺术 六、中高层（核心成员）的招聘 七、企业如何招聘创新人才 八、案例研讨,14,一、案例分析如何对待推荐信,甲公司是从事软件开发的企业，急需招聘软件的编程工程师。甲公司HR的王经理与另一家软件公

6、司的张总是多年的朋友。 某天，一位年轻人按约定来到王经理办公室面试，先将张总的推荐信递交给王经理。 如果您是王经理，您该怎么办？,招聘可以分为五个阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段,二、招聘阶段划分与招聘计划,招聘来源和渠道的认识,1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠

7、道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,内部招聘和外部招聘的比较,18,三、招聘存在的障碍,1、招聘流程与可能误区 2、人力资源部与直线经理的职责 3、评估误区 4、招聘成本 5、验证取证,19,1、招聘流程与可能误区,20,通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财务、人力资源等支持部门发生矛盾。 关键是如何划清各方应负的责任。,2、人力资源部和部门经理要各尽其职,21,(1)设计申请表格 (2)组织面试 (3)实施心理测验 (4)取证 (5)为聘用决定提出建议 (6)给部门经理适当的培训和咨询,人力资源部在选才过程中的职责,22,（1）确定这个职位所需的能力标准。如果说“客户服务意识、团

8、队协作和承受能力”是个大门槛，那么具体职位之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出所需的能力标准，由部门经理审定。 （2）部门经理直接评估候选人。 （3）部门经理直接做出是否聘用的决定。 （4）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。,部门经理在选才过程中的职责,23,面试责权划分表,24,面试计划,面试纪录,25,3、评估误区,不论是采用5分制，还是100分制，打分很容易。 但是要警惕你打出来的分数， 可能是扼杀了一个最合适的候选人， 或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。,

9、一次好的面试 = 在面试中不断的问行为表现的问题 + 收集信息 + 准确的记录 + 评估（+ 测试 + 取证）,26,面试评价表,27,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因/近因效应,真空里的答案,28,主持面试常犯错误、原因及控制方案,29,通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算在用人的部门。如果你招到的人，3个月试用期就被辞退了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。 建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。,4、怎样控制招聘成本,30,部门招聘

10、成本控制表,31,5、验证取证,经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在单位了解一些情况，称为验证或取证。 做法一：与候选人打招呼：“已初步考虑聘用你，可能还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？”候选人会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再去了解，这个过程叫取证。 做法二：HR经理直接向对方公司领导或HR打电话。这种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为会引起纠纷，国内也会影响人际关系。,32,通畅的选人渠道 明确的招聘标准 有效的面试技巧 可靠的评估体系,四、成功招聘的四大要素,通畅的选人渠道应聘者的主要来源,34,2006年5月12日，惠普公司在北京正式宣布启动主题

11、为“加入惠普，绽放人生”的“聚英1000计划”。自2006年5月开始，在中国举行大规模人才招聘活动。计划招募的1000名业界精英和专业人才职位分布在22个省市，涉及区域销售经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、软件工程师等各个岗位。,例：惠普招聘人才,35,五、面试伯乐相马的艺术,1、案例分析 2、三种面试方法比较 3、面试中的误区 4、面试技巧 5、面试题的比较与修正,36,1、案例研讨,面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字? 应聘什么职位? 你对该职

12、位要求的认识? 每人只讲3分钟，不能超时”。,为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本满足要求的人，都要进行初次面试。,问：如果您是主考官，应主要了解什么？,37,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,面试公式：,38,2、三种面试方法的比较,3、面试中的误区如何看人,刻板印象 相信推荐信 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权失误,40,自我检查,41,4、面试技巧,（1）面试的步骤 （2）面试时需提请注意的问题 （3）面试题的比较与修正 （4）行为表现和面试相接合 （5）问能获得行为表现的问题,42,（1）面试的

13、步骤,43,(1)简历并不能代表本人 (2)工作经历比学历重要 (3)不要忽视求职者的个性特征 (4)让应聘者更多地了解公司 (5)给应聘者更多的表现机会 (6)面试安排要周到 (7)考官应注意自己的形象和举止,（2）面试时需提请注意的问题,44,（3）面试题的比较与修正,(1)只问与岗位有关的信息 (2)候选人之间信息一致，平等 (3)高信度，高效度 (4)更好的归类存档,考官问：“请你谈谈你自己吧”,如何掌握面试的主动权？,STAR方法,为了避免问“真空”里的问题，建议使用STAR方法 如果对方能答出这四个角来，你提问的就是一个好问题。,46,面试问法的纠正,47,过去的行为能预见将来,行

14、为是一个人过去曾做过的事实,举例说明？,（4）行为表现和面试相接合,48,判断是“事实” 还是 “谎言”？,事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已表述的事实一致,谎言： 很难一针见血 举止或言语明显迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，如同在背书,因为电话询问，声音是可以装假的。但面试时的表情、姿势都是自然流露，很难能装假。,49,非语言信息的含义,引导 请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？ 探寻 追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？ 总结 其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？ 直截了当 当时你是怎么处理这个矛盾的？ 开放性的问题你认为应如何改善沟通方法？,（5）问能获得行为表

15、现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现,51,六、中高层的招聘,1、慧眼识才的标尺经历、性格、决策和工作模式 2、技术人员的选聘特点、个性、能力和创新意识 3、部门主管的选聘品质、专业、管理和团队精神 4、高层主管的选聘风格、示范、沟通和组织能力,52,1、慧眼识才的标尺 （仅供参考）,学历和经历,性格组合,自信心、精力水平,行事风格、工作模式,敏锐度和决策力,（第一层是显性，其余都是隐性）,53,2、技术人员的招聘,1、学历专业 2、从事本专业的时间 3、具体的实践经验 4、担任过的职务 5、离职的原因 6、对待遇的要求,面试：,54,参考： 4E1P原则杰

16、克.韦尔奇,1、学历专业 2、从事本专业的时间 3、具体的实践经验 4、担任过的职务 5、离职的原因 6、对待遇的要求,面试：,3、部门经理的招聘,55,4、高层主管的招聘,高层主管的四种基本需求： 工资 奖金 股权 职权,56,七、企业如何招聘创新人才,1、案例分析：项目经理的创新思维 2、传统的招聘制度不能招募到创新者 3、如何招聘创新者,57,1、案例分析：,准备从物管人员中选拔一名项目经理 出题：,58,2、传统的招聘制度不能招募到创新者,过于看重教育程度 过于强调工作经验 以为简历能反映想法 相信只有具备专业学历者才合适 把适应企业文化作为选择的标准 使用一个拒绝创新者的面试流程,59,3、如何招聘创新者,请创新者推荐 寻找与众不同的简历 改善应聘者的体验 寻找能看到“空杯子”的人。 在一些活动中寻找创新者 在网上寻找创新者 为你的公司打造创新者形象。 定期测试简历筛选系统,60,八、案例研讨