远洋地产的变法去组织化 人附于事 背包提效.doc

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1、远洋地产的变法:去组织化、人附于事、背包提效导语:地产行业迎来分水岭,一场以提效为关键词的变法,正被视为未来五年,远洋转型成功的底气和保障。经济观察报 记者 宋磊 实习记者 赵恩澈“要重新用创业的精神,作为远洋地产整个变化的起始。”3月底,远洋战略流程中心总经理樊海云对外释放远洋地产2015-2020第四步发展战略,代号“海鸥”。重提创业,这一年,远洋地产22岁。地产行业迎来分水岭,这点远洋地产总裁李明在2013年便有预感。同年提前研究第四步发展战略,应对市场变化。而“海鸥”在远洋内部,是极重要行动的代号,“海鸥”指引入中国人寿为大股东,重塑股权治理结构,“海鸥”是用信息技术梳理内部经营管理流

2、程,“海鸥”则为远洋上市。三次行动,分别诞生于2013年、2009年、2007年。房地产行业增速和利润的黯淡影像,投射到每家历经野蛮生长的房企身上。根据万科测算,其过去二十年业务规模复合增长为30%,未来十年这一数字约为7%。2014年远洋地产毛利率降至21%,协议销售总额增幅降至12%,两项指标创下2008年以来最低值。依靠单纯的住宅开发,做100甚至200个项目以数量取胜,这种房企传统的发展思路,已经被“李明们”逐渐抛弃。那么问题来了,如何破解增长难题呢?去年远洋营收增长25%至389亿元,物业开发占9成。按照“海鸥”计划,远洋将由增量开发转为综合运营,将由住宅开发、不动产开发投资、房地产

3、金融、客户服务业四元业务支撑,权益资本分配4:3:2:1。最终5年内,销售额将过800亿元。远洋地产还进行变革,提升效率:2009年推动“海鸥”,2014年9月上马“背包人”制度。通过信息工程,梳理项目开发17000件事,权责对应到人。取消地域和编制限制,引导员工多“背包”,按量与质进行评价、激励。同样是提升效率的目的,万科通过员工持股和项目跟投,实现员工激励;远洋则取法信息系统权责到人,激发员工潜力。让员工成为股东一事上,李明持保留态度。但他呼吁“人依附于事”,一年要在远洋提及20余次。而非依附组织,组织正成为工作效率的阻碍,远洋要去组织化。这场以提效为关键词的变法,正被视为未来五年,远洋转

4、型成功的底气和保障。当然,是否能真正导向成功,还要留给时光检验。“背包”“最碍事的就是组织。”李明说。上述论断的语境,是他在2006年便发现,所有企业工作质量和效率出问题,都有一个病根:组织限制。李明举例,做任何事,事情是人做的,但人首先被归到组织,以组织结算成绩。奖励也由组织分配,往往又考虑平衡,难做到事事对人,激励打折扣。有没有办法去组织化,挖掘每个员工的战斗力呢?李明的答案是,人依附于事。2008年,彼时,樊海云还在金地,推动电子商务的小规模变革。但他以事为中心的管理理论,却少有企业老板支持。一位知情人士称,他的这套理论,经历了若干东家,但多因没资金、没耐心、或阻力太大而终止。而当年,李

5、明的想法在房企老板里,算是超前的。李明找到樊海云,双方一拍即合,只用了8分钟便将事情谈拢。当年,樊海云入职远洋。樊海云回忆,李明和自己说,“你迟到了两年”。“海鸥”在第二年启动,李明敲定了大思路人依附于事,由樊海云推动。将每个人直接和每个事项连接,最难的关卡也就变成了一个:操盘一个地产项目涉及事情众多,要利用庞大的信息系统,把每件事的权责梳理清楚,并划给个人,而非组织。这是个漫长的过程。直到2013年,“海鸥II”38个业务流程上线,涉及物业管理、财务、秘书行政、招采合同、销售客服等职能。2014年9月,所有流程全面上线。当然,这个抛掉组织的过程阻力重重,亦有人因此离职。而在李明的支持下,“海

6、鸥”盼来了收效。依托“人依附于事”的思路,过往公司流程繁琐的公文的提交发布与修改不见了,大量城市公司甚至只用一人便可搞定公文合规性审核。同时,2013年销售及市场费用占营业收入比2.5%,同比下降0.8%。行政费用占比下降0.8%,财务费用下降1%。基于“海鸥”的良好基础,“背包人”制度在去年启动。每个背包,代表着一个事情的责任,通过引入评价和激励体系,由过去的按组织分配完全改为按人分配,解决员工极致努力的动力问题,从而提高节点达成率和整体企业效益。一个远洋地产的项目自拿地开始,便被划分出17000件事,涉及项目的每个人对应不同的待办任务。在“海鸥”的系统里,每个待办背后还有操作指引,标注事情

7、应如何办,办完提交怎样的成果。这就让每件事都有人负责并实时跟踪。这比传统项目管理模式多的优势是,每件事都有人管,事和责任透明,责任人不做完任务就挂在系统待办内,让人天天惦记;利用技术,远洋还将60个在建项目,所有人在做的同类型的任务做正态分布曲线,不同员工完成任务的周期和质量对比排名,一目了然。相对应的,背包人的分配和激励方式亦变化。每名员工一年背了哪些包,做的所有事情会在系统内透明列出。关键点是,过去那种一个奖金包打给组织,领导分的分配方式改变了,如今是有既定分配方案,提前告知员工交给国家,留足集体,剩下的就是个人的。同时,每个包对应着专项奖励,员工背包越多,完成质量越高,奖金也越高。背包人

8、抢活的地域和组织限制也被打破了。远洋地产人力资源系统和其他企业不同,员工有岗位,却没有编制,都被放在统一人才池。通过“海鸥”和“背包人”的激励,员工干得多且好能分得多,还可以跨区域主动抢活。按照李明的指示,事业部下的项目是虚拟组织,项目上不放真正的人。当项目需要人时,人才都从集团人才池中调用,由每个背包人构成,项目总是个大背包人。员工背着该项目的包,还可加入其他项目,承担更多类似任务。完成背包要求后,便可离开,不用固守全程。这样大大提高了办事效率。实际上,此前远洋黄山项目就碰到过难题,在本地招人很难,而环渤海、上海的团队班子部分人因不知何时调回而不愿意调动支援。虚拟组织推开后,类似的问题就解决

9、了,武汉一个项目当时招聘困难,成本设定、测算没人做。从远洋大连主动来了一个资深员工,两个月顺利做完,就回去了,问题迎刃而解。李明也要背包。有时他会在公司里调侃称,谁请他去开会,在工作包里,要提前准备奖励给他。李明称,大家主动找事情,待遇就上来了,效率和责任系统实际就是这样运行。这种变化,可以形象地比喻成,过去吃大锅饭,如今变成家庭联产承包责任制。在已经试点的开发事业一部,节点达成率出现积极变化,一些任务提前20多天完成,员工抢活的案例也多了起来。远洋采取集团区域及项目二级管控,在集团本部设立10个事业部:开发事业一至四部,及写字楼、产品营造、商业地产、客户服务业、资本运营、资产管理6个事业部。

10、与之并列还设有经营管理中心、技术成本中心、财务管理中心、战略流程中心、人力资源中心、风险管理中心、总裁管理中心等7大职能中心。但此种设置,却并非分权。樊海云解释,7个中心核心有3项责任,首先是支持事业部决策;第二是为具体工作提供专业的技术标准,工艺工法标准;第三,协助集团管理层监督事业部运转。这样的目的,可以让背包过程中,能充分利用集团20年积累的专业经验。“叫科学种田。承包不是简单承包制,还得用这些科学生产的办法。”他说。看似理想的状态,实际施行过程曾阵痛不断。上述内部人士称,随着找不到活,无包可背的人在系统里暴露出来,抱怨声也随之加强。一些表现差强人意,不积极找事做的员工,没有奖金可能就会

11、呆不住离开。幸亏李明一直支持,才得以贯彻。当然,这是李明眼里,一种必经且积极的变化。他说,前几年“人依附于事”理念施行时,下面经常有人调侃,说是“人浮于事”,因为不想接受这个新系统,“到现在已经过了这个阶段”。文化变革除了组织架构的变化,企业文化改变也尤为迫切。“推行去组织化,推行人依附于事这种管理模式,没有文化的变革是不行的。”李明说。远洋地产提倡五种文化,分别是创业文化、执行文化、专业文化、客户文化、团队文化。创业文化,被李明排到了第一位。远洋地产第四步发展战略保障体系,是以文化变革为核心。尤其四元业务涉及写字楼、综合体、地产金融和客户服务业,远洋要到市场参与激烈竞争,而新业务不能再依靠传

12、统住宅开发经验。“这次对标都不一定是万科,可能是仲量联行、戴德梁行这样的企业。”樊海云说,远洋必须老老实实做小学生,跟那个行业的老大重新学习。文化转变起来非常困难,但转变后威力很大。所以,在战略制定初和宣传中,远洋都一直努力转变员工思维。创业的心态,需要更多的透明和开放。3月底的一次会议,李明指出,不允许各级一把手搞一言堂,要开放,要听不同的意见,永远尊重不同的观点。在人依附于事和创业文化的感染下,远洋地产的氛围出现变化。譬如,远洋地产的部分办公室已不再打卡,有的员工加班到晚上,睡在办公室。第二天不请假接着干,还不要求轮休。这种环境是怎么造成的呢?关键是让员工身边永远有一帮实力强劲的同事,同时

13、又比自己努力,让员工主动要求进步。远洋地产内部有个活动叫海鸥talk,每周一三五晚上5点钟,就会让参与者结合自己感兴趣的东西,与工作和大形势相结合讲出来,譬如大数据,APP足记等,很多人也会把自己最漂亮的特点展现出来。远洋还建立了互助学习组,一种是给学历偏低的做学历教育,另一种则是职业教育。譬如,有些人会分享自己PNP(一项信息技术,即插即用)学习心得,最后造就的氛围是,员工会成组去学习PNP。类似这种分享机会,每周远洋会评出最优秀和最差的员工,最优秀的给予50块钱价值的简易桌花,最差的则要喝一瓶矿泉水,喝水过程会拍照并在微信群里分享,形成轻松的激励机制。而海鸥铁律,是18元钱一盒印的小名片,

14、每人一张,上面写着每月当面表扬一位同事,别人需要帮忙时伸出援手等,又在培养一种良性的互动关系。在李明看来,不管哪个企业搞激励机制,都是涉及治理结构变革以及适应社会变迁,怎么能够最大程度发挥人们的创造力,这是最根本的地方。直指800亿从变法举措到合伙人这点,远洋和万科的选择,显然并不一样。但毫无疑问,他们都面临着同样的行业趋势:住宅市场天花板迫近,高增速和高毛利率难以为继。2008年-2013年,远洋地产毛利率分别为43%、30%、30%、31%、27%、24%,2014年降至历史低点21%。协议销售总额增幅也有同样特征,近7年分别为17%、98%、51%、25%、15%、15%、12%。对于这

15、家物业开发占营业额超过9成的房企而言,找到住宅之外的新支点,成为首要任务。按照“海鸥”规划,远洋将由关注增量开发转为综合运营,由产品营销为中心转为客户需求为中心。按照权益资本分配,远洋未来五年形成的四元结构比例分别为住宅开发业务40%,不动产开发投资业务30%,房地产金融业务20%,客户服务业业务10%。借此,彻底告别单一增量开发为主的模式。住宅开发业务,将坚持“经济持续增长,人口汇集力强”的城市布局原则,布局东北、京津冀、中部和南方区域。发展模式更强调轻资产和合作共赢。在这点上,“海鸥”和“背包人”制度带来的团队能力的提升,将发挥作用,并成为转型成功的保障。“远洋地产必然会变成一种靠厨艺来吃

16、饭的一家公司。”樊海云说,远洋抢占市场,但也会跟人合作,地可以不是远洋所有,但合作中却能贡献能力,这种能力,就是远洋的管理体系,因为远洋人有积极性,可以在具体项目操盘中,脱颖而出,这是和其他房企的区别。远洋地产正从三线城市全面退出。但房地产金融板块,似乎赋予远洋更多可能。李明说,远洋要实现规模化,三四线城市市场有好的怎么办?远洋可以投钱、品牌和管理设计,但项目干完公司不要,地方不留,“过去包打天下的开发方式,到现在变成输出资本的方式”。李明给房地产金融板块只讲了两个条件:第一,这是远洋地产的房地产金融部门,在集团的战略下要协同主业发展;第二,要做市场化的部门,活用资本,不能也建个开发公司。远洋的地产金融板块业务,已有一定基础。到2014年底,远洋旗下已经管理着100亿元的基金规模。到2015年这一规模有望达到300亿元。

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