《试论绩效管理在企业中的运用.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《试论绩效管理在企业中的运用.doc（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 试论绩效管理在企业中的运用内容摘要：在现代企业管理中，绩效管理已渐成为现代企业人力资源管理的核心内容。绩效管理是一个系统的管理体系，是指采用科学的方法，根据事先制定和设计的各种考评标准，按规定的时间和考评范围对组织或员工工作绩效做出客观公正的考核、评价，并根据考评结果修正组织和员工工作目标中出现的偏差，对组织和员工做出各种必要的奖惩、调整、训练以及换岗调岗等必要的措施，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强组织凝聚力，改善和梳理存在的总题，提高企业效益。我们把企业的绩效管理流程分成五个阶段：即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，并把绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效提高等
2、工作溶入到这五个阶段当中。让绩效管理工作在流程管理中得到实施。关键词：绩效管理、绩效评估、绩效计划、绩效沟通 一、 企业绩效管理中出现的问题（一）将绩效管理等同于绩效评估很多企业和员工认为，绩效管理就是绩效评估（考核），而没有从绩效管理的体系上和思维上去思考绩效管理本身的流程。将绩效管理的过程全省掉，简化成几张评估表的制定和填写，以及认定工作。实际上，绩效评估（考核）只是绩效管理过程中的一个环节而已，一个环节的工作做好了，并不等同于整项工作都完成了。一个成功的绩效评估（考核）不仅取决于评估本身，很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的其他基础性工作，如职位描述，因此我们
3、的不能孤立和偏废绩效管理的任何一个环节，因为他们是相互影响和互相制约的有机整体。（二）认为绩效评估只是为了利益分配认为绩效评估只是为了利益分配，在传统人事管理中，绩效评估是根据以前的表现来进行个人评价和奖励的，是一种“立足现在看过去”的考核方法，好像只是为了发奖金和工资的依据。其实这种理解是片面的。因为这样只会导致只关注利益分配，而没关注本身的绩效改善和提高。事实上，现代绩效管理理论认为绩效是：“立足现实看将来”。主要将评估结果用于培训和制定个性化的发展计划，从而改进绩效，由此说明利益分配只是绩效评估应用的一个方面。（三）认为绩效管理系统和薪酬管理是一回事 很多人认为绩效管生的主要目的是为了薪
4、酬管理，认为薪酬的高低取决于绩效的评估结果 ，这也是不科学的。（四）认为绩效管理是人力资源部的事很多人认为绩效管理是人力资源部的事，最多需要直线主管的配合，不需员工的参与，从而导致人力资源部门的人也通常认为绩效管理当然是他们的职责范围的事，事实上，绩效管理工作是将组织的战略愿景，目标，分解到员工和团队中，员工是组织目标的完成者，员工的参与配合是绩效管理成败的关键。事实上，我认为，绩效管理是组织中所有相关人员的事，人力资源部只是一个组织者和领导者，负责制定考核原则，方针和政策，协调整个绩效管理活动，而直线主管则是这个绩效管理过程中最重要的环节，对整个管理过程的沟通、绩效政策、目标、考评方式、结果
5、应用等的后果要实施者和保证者。（五）认为绩效评估结果出来后，绩效管理就结束了绩效评估完成后，最重要的是与员工进行结果面谈，沟通，反馈，让员工明白自已的成就和不足，同时将管理者的期望传达到员工心中，协商下一绩效周期的目标和绩效标准等，以便共同制定改进计划和提高绩效的措施，如培训、辅助提高。（六）绩效计划，实施过程，结果应用等没有达到与绩效相关人员的互动和一致理解在绩效计划过程中，对绩效任务、目标完成周期、工作方式上等没有让所有相关人员理解，比如绩效计划设定时，部门经理或主管在没有跟员工讨论商量的情况下，根据自己的主观推测，就把某一项绩效指标就分配下来，当作这位员工的半年或年度的绩效指标。针对绩效
6、管理中出现的种种问题，是不是意味着绩效管理一定不能很好的开展？答案是否定的，企业中的绩效管理，只要遵循以下五个阶段的绩效管理流程，扎扎实实做好工作，绩效管理还是能够起到预期的效果的。二、 绩效管理系统的设计通常绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一） 准备阶段1、首先是做好绩效管理计划，绩效管理计划的作用是一方面帮助员工从自身角度理解企业的经营目标，另一方面是为将来绩效考核结果的运用建立可行的标准。 绩效计划具体包括设置工作目标，制定工作计划，确定评估标准，确定评估周期，确定绩效评估的参与者，评估者和被评估者等，绩效评估的运用与辅助管理等，
7、也可以和员工签订绩效合同。但应确保相关指标，目标，考核方式和考核周期中，个人与部门，部门与公司的相一致。例如：要明确绩效管理的参与者，也就是绩效评估当中的考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级和相关客户及外部考评人员。因为在绩效管理的过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几方面的人员共同对被考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其绩效考评。如果要评估行政人员的工作态度，那么，就需要听取被考评者同事以及面对的客户的意见；如果要评估行政人员的工作完成量，那么，就需要被考评者的直线上级来进行考核和客户意见；如果要考评市场人员的工作态度，那么，就需要询问代理商和顾客的意见。因此绩效的
8、准备阶段是整个绩效管理成功的关键和决定性因素。2、其次，在绩效考评对象确定的情况下，我们要选择好绩效考评的方法。考评方有很多，但是经常被企业使用的三种考评工具是：平衡记分法、KPI关键绩效考核、360度考核。每种方法各有特色：a、平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决
9、短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要引入平衡计分卡； b、企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩
10、衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。c、360度的评估与传统的上司下属的绩效评估方法截然不同。360度评估更多的是扮演陪审团的角色。那些真正每天与员工打交道的人提供了一个评判该员工的信息库，这个团体由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：上司、上层管理者、下属、同级员工，以及与被评估者有接触的，来自其他部门的代表。外部客户包括：客户、供应商、咨询员等。企业要根据其具体情况，来选择一种可操作的考核方法。我们温州地区的企业，中小型企业居多，企业的组织结构比较简单，工作流程也比较单一，所以KPI关键绩效考核法会比较适用。3、在明确了考评参与者、考评方法后，接下来要做的，
11、是确定考核的要素，也就是考核的目标和标准。考核指标的确定常见的有关键业绩指标确定法。在关键绩效指标设计过程中，员工和主管应进行双向沟通，而不是将指标强加给员工，所确定的指标应简单明了，不能过多。关键绩效指标须遵循一个重要的原则“SMART”。“SMART”是5个英文单词首字母的缩写：S(Specific)：指绩效考核目标必须是具体的，明确的；M(Measurable)：工作目标是可测量和评价的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)：工作目标是双向认可的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Real
12、istic)：代表现实性，可以达到和富有挑战性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T(Time bound)：代表明确规定完成期限的，注重完成绩效指标的特定期限；通常来说，考评的指标应该具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多也不要太少，在3到6个指标之间为宜，如市场销售人员，指标应该由：销售业绩完成量、顾客满意度、市场拓展完成率、仪容仪表等组成。考评的标准要具体明确、具有激励性和挑战性的，而且是在员工努力的基础上能够达到的，易于考评者和被考评者理解和掌握的。绩效指标的选择应根据企业的战略，愿景，目标等来确定的，力求客观，侧重工作效率，工作过程情况，完成结果等方面的考核，使评价过程的
13、关注点主要放在工作绩效上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。4、确定考核时间或是考核周期，如月度考核、季度考核、年度考核等。考核周期的确定是不固定的，须依据绩效过程和绩效计划以及工作性质来确定的，有的员工可以是月度考核，有的可能是季度、年度考核，有的可能是定期的考核方式等。（二）绩效管理的实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，以达到绩效计划设计的各项指标和目标。在这个过程中，一方面是被考核者在一个考核周期内按照绩效计划去完成目标，另一方面是考核者按照绩效计划中的标准，采用科学，适宜的方法考核和评定被考核者履行绩效计划的情况，并对被考核者的工
14、作加以指导。如，信息的收集和资料的积累，自我控制，辅导咨询，绩效考核前的沟通与管理。无论是主管上级还是下级，都必须严格地执行绩效管理制度的规定，认真地完成各项工作任务：1、信息的收集和资料的积累。这是一个调查分析阶段，负责考核的相关人员应在平时的工作当中及时详细的收集与绩效评估有关的材料，如：一线计件工人的月产量、员工的考勤统计、市场销售人员的销售额等与考评要素有关的数据，作为以后评估的客观依据。而人力资源部则应当设计适用的表格，便于各个部门的考核人员数据的记录和收集。 2、自我控制主要是鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自已的绩效，而不过多的依赖领导。员工应从自已的日常工作的同事、主管那
15、里获得具体的工作指导和反馈，对自已的绩效进行判定，并根据结果调整自已的计划。3、辅导咨询辅导咨询是一个改进员工知识，帮助员工克服工作中的障碍，使其能胜任其岗位的过程，并对员工提供必要的帮助和辅导咨询（注意：有效的辅导咨询是一个学习过程，而不是一个教育过程）4、绩效考核前的沟通与管理在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确被考评者绩效考评的目标和要求，使员工正确地理解和接受。当员工在达到目标的过程中遇到问题和困难时，上级主管应该及时听取员工的想法，帮助员工解决问题。有这么一个例子：在物流中心仓库考核当中，对复核员的考核要求是发货的及时性和准确性，对配货员的考核要求是配货的及时性和准确性。虽然在文字上他们的工作是差不多的，但是他们的工作重要性和要求却是完全不一样的。因为配货只是物流的中间环节，还有复核进行最后的审核。而复核则是公司发货的最后一道关，如果出错，那么将马上对客户和公司带来损失。所以，在对这2个岗位进行绩效沟通的时候，一定要和员工解释清楚，明白各自岗位工作的特点和要求以及如果发生了错误将会有什么样的后果。（三）绩效管理的考评（评估）阶段考评阶段是绩效管
