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1、缺少封面、目录、英文摘要、文献综述。这些东西下次一定要加进来，否则你来不及完成毕业论文。这是上次提出的修改意见，但是没有做修改，这样的话进度会非常慢，我们组里的15名同学，已经10名定稿了，你的速度太慢，务必加快速度，也务必按照要求修改，否则很难定稿。请去看样文，按照样文一一做出来，一一修改格式！论东芝电脑网络（上海）有限公司的绩效考核管理 引言：随着我国加入世贸组织,市场经济体制的日趋完善，我国的市场越来越规范，但是竞争却日趋激烈，我国中小企业面临的压力越来越大，而通过政府所给予的优惠政策，通过抓住市场机会来获取巨额利润的方法在今天已经举步维艰。因此中小企业要得以生存和发展壮大，就得从自身效
2、益抓起，注重绩效管理。 发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了国内管理者的眼球。但是，在中国市场上，该绩效管理在应用中出现了各种疑难杂症，尤其是在中小企业的应用中。产生此种现象，其关键还在于绩效管理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误。 所谓的绩效管理是指通过对企业员工的行为等进行考核测评以提高员工个人业绩，从而促进企业整体业绩的提升，实现企业的战略目标2。所以绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织共同的战略目标。绩效管理是企业战略执行的工具,在人力资源方
3、面具有重要意义，它将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,能有效激活员工的潜能,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致性，提升企业员工的个人能力与企业的业绩，激励和留住行业内的人才为我所用，并使其发挥出最大的效能，实现企业做大做强的目标。在中国的经济体制发生改革后，中小企业得以迅猛发展，在实践中表现出了巨大的发展潜力，成为中国经济发展和社会进步的重要力量。同样也是在这个发展过程中，中小企业在经营管理并由此决定的可持续发展方面存在的问题逐步暴露出来。员工绩效管理是人资源管理的核心内容，是一个复杂的动态管理过程，根据企业情况的不一，员工状况的不同，便形成了员工绩效管理制度的多样性。因此不同的企业在
4、员工绩效管理中就会遇到不同的问题，相同的问题就会有不同的解决办法，但不管怎样，基本的原则却是能够共同遵循的。目前，由于我国中小企业的绩效管理 体系建设还处于初级阶段，现在还存在很多的问题以至于影响着绩效管理的发挥。一、企业进行绩效考核管理的必要性(一）企业绩效考核管理的原因（1）所谓绩效考核管理,是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效考核的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的
5、贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。(二）企业绩效考核管理的益处（1）员工绩效考核管理的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（2）绩效考核管理是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。（3）绩效考核管理是企业内部管理活动，
6、是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、东芝电脑网络（上海）有限公司的绩效考核管理(一）东芝电脑网络（上海）有限公司的背景东芝电脑网络（上海）有限公司是由株式会社东芝、东芝（中国）有限公司出资成立的日本独资企业。主要从事笔记本电脑与相关联产品的销售和售后服务以及物流技术支持。公司承诺，向中国提供高性能、高品质的笔记本电脑以帮助并推进中国在移动计算领域等方面的发展。作为世界第一台笔记本电脑的创造者，东芝以其先行的产品及理念和精湛的技术实力，在
7、全世界受到客户的广泛好评。畅想未来，公司将进一步加强技术力量，提高市场竞争力，不断推出满足市场需求的一流产品，让越来越多的中国企业和家庭，享受到笔记本电脑带来的越来越便捷、优越的现代生活。(二）东芝电脑网络（上海）有限公司的现行绩效考核管理制度（1）考核内容：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。（2）考核标准：分为五个等级，优秀、良好、一般、较差、差。这部分应该是全文的重点，可是几乎没看到你对单位绩效管理的描述。三、目前绩效管理中所存在的问题(一）绩效指标的设定不准确。（1）东芝电脑公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略
8、目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。（2）许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下
9、属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。（3）多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才。 (二）绩效考核管理信息化基础薄弱在绩效考核流程中没有做好工作绩效的观察和记录, 使得考核结果主观性强。根本没有把标题上的问题描述清楚(三）绩效
10、考核结果难以保证公平公正东芝电脑网络（上海）有限公司在绩效考核设计中, 没有将员工考核与部门考核结合挂钩。如果部门考核为“不合格”,那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的( 因为大家在一个部门内, 应该共同为这个团队承担责任) , 部门内员工的考核成绩分布应受部门考核成绩限制。这可以作为员工基础考核内容中的一项。除了要对员工与部门实行定性挂钩, 最好也能同时与薪酬实行量化挂钩, 进一步促进团队协作。四、完善东芝电脑网络（上海）有限公司绩效考核的办法(一）明确考核指标，多用量化指标，少用定性指标（1）工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。（2）定性的工作较多，定量的工作较
11、少。（3）从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。（4）工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。结合职能部门岗位员工的工作特点，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。(二）建立合理的信息化机制绩效管
12、理是人力资源管理各大模块的重中之重。近年来，越来越多的企业关注和应用HR软件，希望借助软件提升企业人力资源管理能力。而企业用户在进行人力资源管理软件选型时也会绩效管理作为考核的重点。但是纵观市场，却发现部分HR软件的绩效管理模块主要实现了绩效评价打分过程的电子化，与绩效管理在人力资源管理中的核心地位和企业实际管理方式之间存在着很大的差距。绩效管理软件的价值被低估、甚至存在着认识误区。 (三）成立公司独立的绩效考核小组，保持信息公开，透明（1）在东芝电脑的绩效管理体系中，绩效管理不仅仅是人力资源部的责任，也不仅仅是管理者的责任，而是我们每个人的责任。从高层管理者到基层员工，每个人都在绩效管理活动
13、中有明确的角色和责任，相关责任在绩效管理制度中有明确规定。责任明确以后就会对绩效管理中出现的问题进行分类，属于哪个方面的责任就找相关的责任人，这样就会大大提高每个人的主动性。（2）绩效计划中目标标准的描述是一个难点。人力资源部将与各部门一起，借鉴一些成熟公司KPI绩效指标并结合公司各部门的实际工作，制定出适合公司的关键绩效指标辞典，为我们的绩效管理工作提供有效的支持四、结论通过合理的绩效考核管理制度，可以提高员工的工作积极性，有利于公司工作效率的提高不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以
14、从以下几方面着手，改善绩效考核：(一)管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能
15、从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。(二)管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。(三)绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响
16、绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。(四)定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。(四)管理者也要多思考，加强学习，不
