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1、谈医院全面预算管理 文章来源： 2005-12-19 16:19:10 罗红芬 俞琦 2005-12-13 13:13:31 中华现代医院管理杂志 2004年6月第2卷第6期近年来，为规范财政支出，强化预算约束功能，提高财政资金的使用效率，根据党中央、国务院决定，从中央到地方2000年起开始陆续实行部门预算，卫生事业单位2004年起实行部门预算。预算管理作为一种比较好的综合管理工具，越来越为政府所推崇。医院作为政府有一定财政资金投入的预算单位，加强计划、目前管理，依法理论、学理财，优化支出结构，提高医院资金的使用效果，提升医院管理水平，实行全面预算管理，是摆在医院综合管理中有待进一步探讨的课题
2、。1 确立预算管理理念是实行全面预算管理的前提计划是良好管理的关键，这对于医院来说同样适用。在医疗市场竞争日益激烈的当今，医院综合实力是在竞争中立足的关键，而在竞争中真正能够做到基业常青的是那些具有远见和高超计划能力的医院。但是多年来，由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院并不像企业那样处于改革的风口浪尖，历经摔打，充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。所以在这样一个环境下，实验全面预算管理，首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。只有管理层的重视才能将这一行动付诸实施。医院院长可通过职能科室会议、院周会
3、、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。2 成立预算管理组织机构，明确职责，是实施全面预算管理的基础预算管理会对医院的传统观念、权责体系、部门和个人的利益产生根本性冲击，所以需要医院投入相当的人力物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、总会计师以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算
4、的编制，预算初步方案的平衡，预算的下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖
5、惩政策。3 一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障（1）明确的医院战略规则、方案，可预见的业务增长计划和明确的投资计划。（2）比较稳定的组织机构和清晰的管理层级、管理范围和岗位职责的划分。（3）清晰的责任中心划分，有效的成本管理信息化系统。（4）与之相配套的绩效激励政策和专门的预算绩效奖励政策。4 全面预算管理的具体实施程序4.1 首先要对医院的外部环境和内部环境进行调查摸底在市场经济条件下，医院的经济目标要服从于市场经济的客观规律，所以在预算管理中要准确把握国家宏观经济政策取向，卫生改革的总体方向，周边医疗市场资源配置状况，地区国民收入发展趋势，市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息
6、。对医院内部要充分把握年龄工作思路。目标，各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制、财产分布及使用情况，了解科室、部门的人员、设备、技术力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析、以便做好经费的预算和项目论证工作。4.2 确立医院收支目标 医院的收入主要包括业务收入、财政拨款收入和投资收入三大部分。确立医院收入目标时应以医院业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标:如医院未来设备投资计划，由于房屋改扩建引起的医疗用房的增加，新科研成果的应用，新项目开展而引起的疗服务水平的提高，由于专业人才引进引起的诊断水平的提高，由于医保定点人员的扩大、绩效激励政策的改变等因素来确定
7、医院的增收额;根据卫生、物价等政策的改变、周边卫生资源配置变化、医保政策的变化确立医院的总的减收额度，确立医院总的工作量指标（如门、急诊人次出院人数），从而确立医院总的业务收入及收入结构。医院的支出应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。4.3 对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门 （1） 业务收入部门:根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其他公用经费支出。（2）行政后勤部门:
8、主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。4.4 全面预算的评价与激励 韦尔奇说:“我的经营理念是要让每个人感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。”医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位。要奖罚，必须定期对科室的实绩与预算的差异进行
9、分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度;对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。5 医院全面预算管理的实施效果（1）通过实施，落实了医院各级管理人员的责任和目标，可简化医院各项支出审批程度，增强了医院决策效率，使医院具备了极强的市场适应能力和预见能力。（2）促进医院完善内部管理系统，通过全面预算管理的实施，医院不仅强化了流程管理，更注重量化各项指标，特别是对财务状况有重大影响的指标。（3）促使医院成本、费用与相应的成本动应相匹配，使成本与费用支出更加合理，财务部门
10、监督与稽核更有依据，减少了财务部门与业务部门的矛盾。（4）预算为医院绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。公立医院绩效考核制度的步骤和重点网络2009-1-16内容摘要 近十年来，国内的医疗行业发生了显著的变化，大量民营医院迅速崛起，众多中外合资合作医院不断建立，公立医院的发展面临着前所未有的挑战。由于长期受计划经济体制的影响，加之医疗服务提供的特殊性，公立医院在绩效管理方面的改革显得非常滞后。面对经济效益和社会效益的双重压力。公立医院必须建立一套适合自身的绩效考核制度。关键词公立医院绩效考核制度经济效益和社会效益一、导言我国的卫生服务体系是在计划经济时期建立和形成的。它
11、主要由医疗和预防保健两部分组成。从布局、资源占有量到人员配置。再到财政经费投入。公立医院都是我国卫生服务体系的主力军。在计划经济体制下，公立医院由国家包办。管理机制行政化、事业经费供给化、医疗服务公益化、分配机制福利化、医务人员一次分配终身制。这些因素造成了公立医院人浮于事、高耗低效、医疗水平提高慢、服务质量差等恶果，从而严重地阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。近十年来，随着国务院及其他政府部门有关医疗政策的出台，以及中国加入WTo 后对医疗市场的逐步对外放开，国内的医疗行业状况发生了巨大的变化，民营医院大量崛起。其中有些甚至收购了多家公立医院。外资医院或机构正在大举入侵， 其凭借独特的技术和
12、服务优势占得了不小的市场份额; 随处可见的私人诊所和药店也如雨后春笋般出现。这些都给公立医院的生存与发展带来了一定的冲击。伴随着医疗体制改革的深入，尤其是医疗服务产业化和公立医院改制。原有医疗资源的整合和新的社会资源的进入。必将成为今后一个时期引人注目的经济、社会现象。现在，国家财政除了极少部分的补偿外， 大部分公立医院基本上都是自主收支、自负盈亏，公立医院必须依靠增加收入、进行成本核算来提高效益，以使自己在市场中占有一席之地。从当前公立医院资源配置和管理的实际状况来看，许多公立医院也已经开始进行提高经济效益、进行成本核算、拉开职工收入差距等方面的尝试。但是由于长期受计划经济体制的影响， 加之
13、医疗服务行业的特殊性，相对于其他单位而言，公立医院的各方面改革的步伐都是比较滞后的，有效的竞争激励机制和自我约束机制还没有完全形成。有些公立医院虽然迈出了改革的步伐。却不幸偏离了医院改革正确的方向，公立医院何去何从已经成为社会各界思考的一道难题。二、绩效考核制度和公立医院绩效考核的特殊性绩效考核就是按照一定的标准，对员工的工作业绩或工作中的员工进行客观和公正的评估。并将这些评估结果运用于员工的留任、提高、降职、转岗、加薪、解聘等人事决策方面。恰当的人力资源管理是影响企事业组织员工绩效的关键因素。人力资源管理主要有四个关键系统构成：员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策。在这四个系统中，绩效考核
14、是其中昀为重要的，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，只是依赖一线监督者的意见作出人事安排。则很容易导致员工感觉不公平，从而引发他们的不满情绪，昀终会影响到员工的士气和组织的效率。绩效考核通常分三步进行：界定工作本身的要求;评价工作的实际绩效;提供反馈。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用等。当考核结果和薪资报酬紧密联系时，应该使每位员工都感觉到公平，这就要求尽量客观地记录每位员工的绩效。公立医院不同于一般的以营利为目的的企业， 在众多方面都表现出其独特的特征。其不仅仅要像一般企业那样，为获得自身的长远发
15、展， 必须获得一定的利益，同时，作为一个带有公益性质的组织， 公立医院也要兼顾社会效益。遵循党和国家政府的有关政策， 从事许多虽然不赢利，甚至带来亏损的业务， 这就是公立医院所要遵循的社会效益原则。公立医院作为市场改革较为滞后的行业，其内部许多方面都存在着问题，薪酬管理和绩效考核体制就是其中之一。在医院内部的薪酬管理和绩效考核体制改革方面， 有些公立医院也作出了一些成功的尝试(杜纲，2003;邱夕来，2004;朱黎，2004等)，但是并未涉及到其他相关方面的配套改革， 也没有形成一个具体、完整的改革路径和开发技术方案，而本文试图在这方面进行尝试， 通过综合一些成功医院绩效体制改革的经验，以指导
16、其他公立医院的相关改革。三、公立医院绩效考核制度的实施步骤和重点1，对医院和各相关科室的成本和收入进行全面核算在实施绩效考核方案之前，必须对整个医院以及相关科室创造的收入(见图1)和产生的成本(见图2)进行全面的测算，建立以医院总收入和总成本、各科室二级单位收入和成本核算为基准，以科室为单位进行分配的制度。2，以科室为单位对一般员工进行月度和年度考核在获得医院(科室)成本和收入的基本数据后。将其作为以后收入或成本比较的基准数据(即以后的收入成本以此为基准进行上下浮动)，参照上下浮动的程度确定各科室收入上升以及成本下降的程度，计算出绩效考核的奖惩数目。以科室为单位对工资进行第一次分配。医院每个月计算出科室的绩效工资总额后，由科室主任负责进行第二次分配，医院对科室内部分配只给出指导性原则。各科室根据自己的实际情况制定具体的考核分配方案。科室内部员工，如副主任、护士长及一般 HINA员工由科主任考核，按照考核结果发
