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1、 电力集体企业论文人力资源管理论文主多分离形势下电力集体企业人力资源管理中的问题与对策研究摘要：随着电力体制改革的推进和主辅分开、主多分离的实施，我国电力集体企业面临着巨大的挑战与机遇，对其人力资源管理工作也提出了更新、更高的要求。本文结合我国电力集体企业人力资源管理的问题与不足，从员工选拔与培训、绩效考核、人才激励等几个方面提出相应的对策与建议，以使其在主多分离形势下实现更好、更快、更健康的可持续发展。关键词：主多分离；人力资源管理；员工培训；人才激励引言：电网企业逐步实施主多分离是国家电力体制改革与整个国有资产管理改革的重要任务，也是改革的难点。自2008年国家电网公司发布关于进一步规范各
2、级企业与多经企业关系的若干意见之后，电力体制改革进一步深入展开，政企分开、厂网分开、主辅分开、主多分离已成为改革的大趋势。电力集体企业经营原赖以生存的内部体制和市场环境发生了根本的变化。投资主体多元化、供求关系市场化，电力集体企业正逐步成为独立的市场竞争主体和经营实体，必须从以往借助主业的行业垄断获得发展优势，转向通过技术、经营与人力资源优势获得发展机遇。电力集体企业要在主多分离形势下实现战略性转变，对企业人力资源的开发与管理及各类专业人才的培养和发掘提出了更新、更高的要求。但是由于历史原因和体制原因，电力集体企业内部人力资源问题突出，严重不适应新形势的发展要求，面临着巨大的市场竞争压力和严峻
3、的挑战。本文对我国电力集体企业人力资源体系与管理的现状与特点进行了梳理与分析，并针对存在的问题与不足，为电力集体企业应对竞争激烈的市场环境提出一些建议与对策。一、电力集体企业人力资源的现状与特点1、电力集体企业经营业态多元化经过近三十来年的起步和发展，电力集体企业已经具有一定的规模。特别是近几年国家对电力事业的大量投入，借助于电力主业的跨域式发展，电力集体企业获得了飞速发展。目前的电力企业从事的多种经营产业，主要形成了依靠或依赖主业生存和发展的称之为“眼睛向内式”的一些专业化产业结构模式。有电力施工安装、电气产品制造、金具加工、电力物资、物业后勤管理、旅游服务、高耗能产品生产等产业支柱。虽然有
4、积极参与市场竞争而不断发展的电力集体企业的成功典范，但大多数还停留在靠山吃山，靠水吃水的状况。缺乏具有市场竞争优势的拳头产品和品牌产业，总体上还是人们常常称之为以辅助生产服务为主的“第三产业”模式。所以，尽管电力集体企业经营业态是多元化的，但尚未真正形成多元化的产业基础。同时，由于受主管单位的利益格局制约，企业联合、产业合作难以实现，企业小而散，基础薄弱，单打独拼，要真正参与市场竞争就往往力不从心。2、电力集体企业人员结构复杂化从电力集体企业发展的起源来看，起于20世纪80年代初安置上山下山回城知青和职工子女的需要，由电力企业主管设立了一些厂办、局办的集体企业。招收了部分集体身份的职工。同时也
5、安置了部分主业富余职工。随后在九十年代在大力发展多种经营，实现减员增效的指导思想下，大量主业分流职工进入集体企业。由于企业开拓发展的需要，又招用了一些代理制职工、企业自聘职工和临时用工。由于体制、编制和用工模式不同，电力集体企业内部人力资源结构极其复杂，造成体制内与体制外、编制内与编制外、长期工与临时工等各种身份和各种用工机制混杂共存的状态。各种人员层次参差不齐，承担的责任和享受的待遇也千差万别，从而反映出各种各样的问题：（1）人员总量庞大，冗员现象严重。电力集体企业相当一段时期内承担了安置主业分流职工的任务，实行计划体制下粗放型经营的模式，造成了企业定员在宏观上控不住，微观上搞不活，盲目增加
6、定员的现象。而由于部分分流职工已不适应集体企业生产经营的岗位要求，企业又只能面向社会招聘代理制职工和临时用工。从而造成了企业员工增长持续攀高，人浮于事，形成冗员。一些电力集体企业由于承担了大量的人力成本，导致企业负担过重，劳动生产率低。人均经济技术指标较落后，人均效益偏低，与社会上同行业先进企业存在着较大差距。（2）人员结构不合理、员工素质偏低。市场竞争归根结底是人才的竞争。但电力集体企业内部的大多数员工是集体职工和主业的富余安置人员，年龄偏大，文化程度不高，总体知识结构偏低，专业人才缺乏。企业中高层管理人员多是来自于主业分流人员，缺乏开拓创新意识和敬业精神；一部分是从技术人员转到经营管理方面
7、，适应性欠强。加上整个企业的主动学习意识不强，使得电力集体企业员工整体上新知识缺乏，在技术、经营、管理、营销等方面的知识储备与应对市场竞争的要求存在比较大的差距。另一方面，电力集体企业的经营业态处于多元化状态。有的与电力主业差异较大，电力多经企业缺乏其他产业发展所需的专门人才，现有人员也不适应发展多元化产业参与市场竞争的要求。（3）员工身份凝固化，缺乏进取心。电力职业稳定、收入待遇较优，先赋性原则确定的电力正式职工的身份，似乎就在企业里象征具有优先权益，能进不能出，能上不能下，享受轻闲的岗位及较高的收入与福利。因此全民正式员工在企业里感受不到生存和竞争压力，缺乏自我向上的要求，造成了一定程度上
8、的员工身份凝固化。而非全民身份的其他员工则往往不能与正式的全民职工一视同仁。同工不能同酬，收入待遇存在较大差距，职业生涯也缺乏发展前途。导致企业内部由于员工身份不同的差异化地位和待遇，加大了员工之间的矛盾，影响了员工积极性，创造性的发挥，削弱了企业的凝聚力和向心力。正是这种凝固化观念严重阻碍了电力集体企业人力资源管理的改革与创新。二、电力集体企业人力资源管理存在的问题与不足1、观念陈旧、模式传统。虽然我国早已迈入了市场经济时代，但是受计划经济体制和垄断行业的深重影响，我国很多电力集体企业人力资源管理缺乏现代的人力资源管理理念，基本上仍沿用着主业传统的行政管理模式。把人作为管理的对象而不是作为资
9、本和资源身份的观念固化，管理的方式方法陈旧简单。缺乏“以人为本”的管理理念和人才是企业核心竞争力的发展意识。在集体企业人力资源的开发与管理上一直缺乏实质性的改革和创新。企业人力资源的配置、调整和人才的使用、培养、提拔等还在很大程度上受主业的制约和影响。企业缺乏相应的自主权，主动权。根据马斯洛需求层次理论人的需求可以分为五大类：即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。但目前大多数电力集体企业仍认为人是被管理和被控制的2011.0667经管空间2011年06月对象，领导多采用命令式的领导方式，不利于员工发挥其主观能动性，也不利于新形势下电力集体企业的转型、升级与可持续发展
10、。2、培训不足、素质偏低。我国电力集体企业一定程度上忽视了对员工的再教育与可持续发展培训，无法完全满足员工的长期发展需要。一是重理论轻实践，培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实践与锻炼，造成了理论与实践的脱节。二是未能很好的结合企业员工的需求、所从事岗位的工作需要等，盲目安排培训内容，并未引起员工的兴趣和重视，员工积极性不高导致培训效果不能达到预期目标。三是培训过程中忽视员工素质锻炼和能力提高等教育环节，不重视员工心理开导与疏通。四是企业培训不能很好地与企业的发展方向相结合，使企业人员的素质不能适应企业经营业态向更高层次提升或实现转型的要求。3、制度粗放、考核失效。由于我国电
11、力集体企业长期受到计划经济和垄断市场地位的影响，内部推动力不足，主管单位的牵制力较强，无法有效的应对外部市场的竞争压力。因此电力集体企业绩效考核存在以下几个问题：（1）指标设计简单粗放。考核指标与被考核者职务工作的关联性不强。（2）体系设计不够合理。考核中并没有考虑不同工作性质不同层次岗位的差别。（3）结果处理不科学。考核体系缺乏对考核数据的统计分析。而且考核过程多半流于形式，考核结果与工资收入没有挂钩。4、激励失效、措施单一。企业激励机制的设计好坏，很大程度上决定了企业员工的工作积极性，从而影响企业目标的实现。目前电力集体企业激励机制相对陈旧，激励作用还不够明显，特别是对特殊专业人才和高技能
12、型人才激励的作用更是缺乏。薪酬分配还不够合理，更多的是以岗位定岗级，从而决定了其收入水平，身份地位的作用过于明显，没有切实考虑工作责任、努力程度和工作表现等因素，对一线员工和和高技能型人才的倾斜不够，在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次。尚不能体现出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率紧密联系起来，极大地削弱了对外部高端人才的吸引力。对特殊专业人才和高技能型人才的激励仅仅停留在一些经济措施上，忽视了其自身需求特点和其职业发展前景的激励。三、电力集体企业优化人力资源管理的对策与建议现代人力资源管理强调人力资源是企业的第一资源，是企业最具能动性的宝贵资源。人作为企业中最具活力和创造力的资源
13、。企业管理的核心就是“以人为本”，人力资源开发管理就是要激发每一个人的工作积极性和创造活力，并提升整个企业的人力资源的活力和创造力。尤其要充分认识“人才资源”是人力资源中的“核心”资源，是企业核心竞争力和重要组成部分。这应当引起管理者的高度重视。面对主多分离形势下的市场竞争，并且针对电力集体企业人力资源的问题与不足，提出一些建议与对策。1、加大培训投入，提高人力资源素质。通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的基本途径。由于电力集体企业人员结构的复杂性以及人员素质良莠不齐的特点，需要进行分层逐级的培训。对一线生产员工注重培养他们先进生产技术手段的运用，现场操控能力的稳定性，总结经验
14、能力的提升，使他们保质保量的提高工作生产效率。对于营销人员应注重培养现代营销理念，学习现代营销知识和技巧，使得企业产品在激烈竞争中占有一席之地。对于企业管理者应注重对其管理、经营理念及先进思维、创新意识的培训，使他们用公平、公正的态度参与人力资源的科学、创新管理。对专业技术人员要通过选送进修、自学升考等各种途径，提升专业知识和业务技能，增强创新水平。2、重在效率贡献，创新薪酬分配方式。薪酬制度是物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，必须要清除计划经济下的平均主义思想和以身份区别分配机制的观念，让公平与效率挂钩。因此企业薪酬体系由
15、传统的分配制度形式向多种工资制度的分配形式转变，并必须要有激励性，员工的薪酬必须与绩效考核相结合。与业绩挂钩，可以将员工的收入与他们的工作业绩的好坏、对企业贡献的大小紧密联系在一起，充分调动员工积极性和创造性。（1）薪酬体系设计的原则应坚持公平性、激励性、经济性和合法性原则。（2）电力集体企业在进行薪酬体系的规划时应综合考虑人力资源市场情况、政府的薪酬政策、国家的经济形势以及整个电力行业的工资水平等多方面因素。（3）薪酬体系的规划中应公平、合理地奖励为企业做出贡献的优秀员工。这样不仅可以有效地加强企业的行为管理，而且能够引导员工更加自觉地为企业努力工作。总之，电力集体企业应当建立“效率优先。贡
16、献为主”的按劳分配新机制，健全和完善符合市场经济要求。具有激励和约束功能的工资分配制度。3、经济与非经济措施相结合激励开发型人才和高技能型人才。由于电力集体企业现存的人才结构不合理，加之人员素质普遍偏低，主多分离后，面对激烈市场竞争态势，留住和引进一大批开拓创新型人才和高技能型人才显得十分必要和关键。基于此提出几点对于高技能型人才激励的措施与建议。（1）给高技能型人才以充分的发展空间电力集体企业中，管理者不能把开发型人才和高技能型人才视为单纯的“经济人”，以满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重开发型人才和技术型人才自我实现等高层次精神需求，以提供创造性工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性；将外部控制转化为自我控制，把开发型人才和高技能型人才个人价值的实现与企业的转型发展结合起来。尊重开发型人才和高技能型人才，还必须强调声誉激励，将荣誉赋予他们。
