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1、精细化与现代基础管理主持：王以华（清华大学经济管理学院教授）嘉宾：郑明身（中国人民大学商学院教授）曾学忠（中兴通讯有限公司的副总裁） 王维东（靖远第二发电有限公司总经理） 杨恒坤（烟台冰冷股份有限公司的总经理） 郭利民（大亚湾核电运营管理有限责任公司总经理助理）主持人： 今天下午非常荣幸能够主持精细化管理的论坛。我首先把参加这个论坛的各位嘉宾向大家做一介绍： 中兴通讯有限公司的曾学忠副总裁； 靖远第二发电有限公司王维东总经理； 烟台冰冷股份有限公司的总经理杨恒坤； 深圳大亚湾核电运营管理有限责任公司郭利民总经理助理； 郑明身教授，中国人民大学商学院博士生导师； 郑老师更多在组织方面，我的研究更
2、多在战略管理方面。 精细化管理与现代技术管理论坛题目似乎没有那么惊心动魄，似乎没有那么时尚招人，但是大家知道，高楼万丈平地起，没有一个好的基础，这个楼是建立不起来的，也是盖不高的。我们在座所有的企业家以及在座的各位嘉宾都希望今天、明天或者有一天，我们的企业管理水平能达到世界级的水平。在长征的路上，恐怕每一个脚步都是非常坚实的。我想用最近在冬奥会所看到的一些情况跟大家说，我们都知道，奥运健儿们水平都相差不大，能够入围者都是佼佼者，但是最后速滑差别，冠军、亚运、季军也就是零点零几秒，双人滑冰能够得冠军不仅仅在于整个这套节目的设计，不仅仅在音乐的选配，在于运动员的体能，而且还在于艺术表现力和技术功底
3、。但是所有这一切都准备好了，在场上稍微滑偏了，这个细节就可以使你滑倒，转数少了四分之一，最后这里扣一点点那里扣一点，最后就排到第六、第七、第八名，凡是想冲击世界标准的企业，我们距离还是很远，我们必须把我们的基础打得比较扎实，因此我想我们这个论坛意义非同小可，是涉及到中国所有企业共同的命题。 下面我就把发言的权力交给各位企业家。 首先邀请中兴通信公司副总裁曾学忠介绍他们的经验。曾学忠： 尊敬的王老师，各位企业家，各位嘉宾，女士们，先生们，下午好，我是中兴通讯股份有限公司的副总裁曾学忠，我非常荣幸能够代表中兴通讯出席今天下午企业管理创新大会，我发言题目是坚持推进六西格玛管理，加速打造卓越中兴通讯，
4、在发言以前，请允许向中兴通讯向各位企业家和嘉宾介绍中兴通讯的基本情况。有些朋友对中兴通讯比较了解，有些对我们公司不是太了解。中兴通讯是国务院重点扶持的高科技企业500强之一，也是目前沪深两市高科技股的龙头，目前同兴股票单一股价和深圳故事市场都是名列第一位的，目前中星通讯员工有27000多人，本科以上的研究员工达到80%以上，硕士、博士以上的研究生达到一万人，其中博士和博士后达到四百人，目前中兴通讯在全国以及全球多个国家建立了研究所，在国内我们在北京、上海、深圳、南京、成都、重庆、西安、杭州等等都成立了研究所，全球在美国，在韩国，在瑞典、在印度，在巴基斯坦也有我们的研究机构，中兴通讯是一个逐步走
5、向国际化企业。截止到2004年中兴通讯销售收入达到340个亿，从2002年开始中兴通讯到2004年复合增长率达到34%，应该说到2004年国际已经达到超过20亿美金，基本上保持每年翻一番的水平。这些成绩的取得，也是以各界朋友的关心支持分不开的，也是以我们公司这么多年来，潜心进行管理的创新，推进分不开的。 另外一点，中兴通讯我们这种企业的结构是一种比较典型的高科技企业哑铃型结构，中兴通讯企业理念研发人员占了将近40%，另外市场和服务人员将近40%，这是一个高科技企业比较典型的哑铃型企业，管理人员和生产人员占得比例相当小，前面也讲到了中兴通讯员工绝大部分都是本科以上高技术的人才，管理的难度也是相当
6、大的。2004年销售规模达到340亿，目前全球GDP超过50亿美金的国家有130个，中兴通讯比较自豪地告诉大家，我们设备已经进入国家超过120个，各界朋友能够到国际上都能看到中兴通讯的员工。05年中兴通讯取得相当的进展，第一在国际市场，我们实现了几个转变，第一个转变就是从以前发展中国家逐步向经济发展比较快的人口大国方向拓展，像目前全球比较关注的印度，去年销售额超过三个亿美金，巴基斯坦、印尼、巴西这些人口大国也是经济发展比较快的国家。第二点，从发展中的国家逐步向发达国家，比如像欧洲、美国这种市场转变。第三，我们从一般的中小的运营商向跨国运营商进入，像全球比较有名的法国电信、葡萄牙电信等等、和记黄
7、埔这些大的企业，我们都有一些合作。在国际市场，中兴通讯跟国内几大通信设备制造商、运营商有良好的合作，2005年中兴通讯的设备逐步进入到各大运营商高端市场，我们跟中国国内长途改造，中国移动、中国电信长途骨干传输网的进入等等，应该说我们已经成为国内四大运营商：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，包括铁通和卫通成为他们的战略合作伙伴。在国际上我们和国际很多跨国运营商巨头也建立了比较良好的战略合作伙伴关系。所以2004年底，中兴通讯荣幸被美国著名权威机构美国商业周刊评为全球IT企业100强，我们是唯一入选全球IT企业100强中国的通讯制造业企业，中国企业一共只有3家，一家是中国电信，第二家是中国移
8、动，第三家就是中兴通讯。应该说这些成绩的取得，是以我们公司注重人才，同时在管理上不断创新改进、推进分不开的，我们今天企业管理创新大会，我比较荣幸能够代表公司做一个发言。 中兴通讯股份有限公司从2001年开始引入六西格玛管理，目的是为了配合企业打造国际化品牌，建设世界级卓越业务的发展目标，实施指导思想以战略为导向，与业务经营紧密结合，业务主要是通讯设备制造，为企业在经营管理改善企业文化创新、优秀人才培养等方面，提供科学先进的管理方式。六西格玛管理这是一个新名词，他是由美国企业最早提出的，到现在为止至今已经有20余年的历史，为美国企业上世纪九十年代发展起到突出作用，六西格玛最早作为质量管理的方法，
9、追求近乎零缺陷的质量目标，后来被众多企业在实践中加以创新，最后发展成为追求完美，持续改进，普遍适用于各种职能领域的组织绩效提升的战略方案，我们认为六西格玛管理是当今企业管理思想中最先进、最科学的代表性方法。中兴通讯六西格玛管理的战略主要是以战略为导向，重点体现在如下五个方面：以卓越的质量推动业务增长，特别是配合国际化战略的实施，不断降低成本，保持成本的领先优势。第二，持续优化业务流程。第三企业运作效率，在企业规模不断扩大的同时，保持小公司的灵活性，在大公司里面怎样保持小公司的灵活性。第四，追求客户最大程度的满意，建设客户导向的组织。第五以人为本。我们公司董事长也是2004年也是CCTV的经济人
10、物，从03年提出以人为本的概念，提高员工满意度，以吸引、凝聚最优秀的人才，这一直是中兴通讯追求的目标。在具体的做法上，中兴通讯特别注重与企业的组织管理管理基础、人员素质、文化背景等特点相结合，不盲目照搬国外企业推进手段，同时我们又严格遵守科学管理的规律，强调执行与效果，在几年的实践当中，我们摸索出一套行之有效的途径和方法，自上而下，强力推行。了解六西格玛都知道，自上而下是六西格玛管理成功非常的关键，在组织结构、策略计划、全员参与、制度保障等方面都体现了企业的决心和信心。先人后事，优中选优，一方面保证管理改进为企业创造最大的效益。另一方面，又为企业未来领导者的选拔、北洋开辟了最佳的途径。第三，系
11、统配套，完善支撑，以各项管理制度和IT手段保证六西格玛手段顺利实施和最佳效果。第四，系统集成、统一语言。将企业各种管理思想和举措高度统一，中兴通讯以前有多种管理举措，包括质量管理等等，将六西格玛融入到企业管理过程，形成统一的语言，行为方式和文化。如果到过中兴通讯感觉到，中兴通讯的企业文化已经深深每个员工当中。第五，员工推广，共同进步。企业的成长经历相关的经验教训和上下游企业共享，促进产业链的提升，并且主动和履行推进中国企业进步的社会责任，我们跟下游的合作伙伴，像国内各大电信运营商都取得了六西格玛的进展。 中兴通讯经过四年不懈推进六西格玛管理，为企业加速国际化和业务卓越带来显著的效应。第一，实施
12、1500多个项目，为企业创造了超过五亿元的直接经济收益，在国内实施六西格玛企业里边也是领先的。第二，培养了119名黑带，865名绿带，为企业选拔大量的人才，有二十多名称为公司的中高层的管理人员。第三，再加之观、观念行为规范等方面促进企业文化的变革和发展。第四，为客户创造更大的价值，促进产业链的进步。第五，客户满意度持续上升，每隔半年请第三方机构对中兴通讯客户满意度进行调研，从2004年、2005年客户满意度都在逐年上升。总体而言，通过六西格玛管理使中兴通讯企业品牌迅速提升，社会形象显著提高。成为沪深高科技的龙头，也是全球通讯制造业的佼佼者，这些都是以六西格玛管理分不开的。郑明身： 刚才中兴通讯
13、副总介绍，因为时间限制，六西格玛具体到底怎么弄的，这还得看他们公司的材料。他们这个公司报上来的材料，咱们书上都有，在论证过程当中，因为六西格玛这方面的管理成果也不止中兴通讯一家报，还有几家方面的成果。在讨论和论证的过程当中，来自各个方面的专家普遍有一个共同的感觉。 中兴通讯六西格玛管理，怎么把外国的经验跟中国的国情和企业的实际相结合，在这方面大家感觉到比较突出。因为六西格玛的管理这几年从美国引进来的，有些公司在学习培训过程当中，不管是培训的教材、培训的方法，都是很尊重原来的模样，但是怎样结合中国企业的特点，加以改进，加以消化，在这方面就显得不足。我特别希望大家有时间看看成果的材料，因为它那个成
14、果材料从中国化来讲体现了几个方面。对六西格玛管理方式和管理方法到底怎么认识，他们有一个概括，确确实实是他们的深切体会，他们觉得不仅是管理方法和管理方法、操作性很强的，而且是一种思想理念，是一种管理文化。就他们的切身体会，这不是说原文把人家什么叫六西格玛搬过来的，有它自己的理解。如果咱们要想在企业里面真正把六西格玛搞起来，不在理念上，在公司的文化上做一番转变，好多东西就搞不起来。 第二，六西格玛管理怎么推行？他们分了三个大的阶段。这三个大的阶段也是根据他们的实际总结提炼出来的。在这三个大的阶段当中，从工作内容来讲，他们提出了六西格玛管理的工作重点，工作重点到底往哪儿放，才能够让六西格玛管理能够更
15、见实效。第三，在工作方法上。自上而下，先人后事，还有一些工作方法的提法是原来国外没有的。注重实践，避免争论，这是他们从自己的实践当中总结提炼出来的。主持人： 下面请靖远电厂王维东总经理发言。王维东： 尊敬的主持人，尊敬的各位企业家，非常感谢这次大会给我们提供这次机会，向各位企业家进行学习和交流。首先我介绍一下我们公司简要情况，靖远第二发电公司是一家中美合资企业，由四方股东组成。一是国家开发投资公司和美国第一中华电力有限公司、甘肃省电力建设投资公司和甘肃省电力公司，四方股东50%、30%、15%和5%，1995年12月份在人民大会堂成立的，因为这家企业有它的特殊性，是我们西北地区第一家中美合资企
16、业，所以当时引起电力部、国家、国务院高度重视，当时邹家华也咱们了我们大会的成立仪式。 现在目前注册资金是52亿，有四台机组，四台三百兆瓦的机组在发电。经过我们这几年的努力，我们创造了具有独特的靖远管理模式，分了五个部分，主要是以日新文化为统领，以现场管理模式，人力资源管理模式和一体化经营管理模式和资源管理模式为支撑，形成具有发电企业靖远特色的管理模式。 第二，实施精细化管理背景。电力行业随着电力体制的改革，随着竞价上网，厂网分离，打破垄断的要求，电力行业还有一个要求就是说，如何为社会提供低价、环保、稳定、安全的电力也摆在我们面前。电厂是一个高技术，资金高密集的企业，产供销瞬间完成，要求发电企业保证安全，安全第一。电厂不仅有系统化和精细化的生产过程，而且更需要精细化的管理。我们从2002年开始
