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1、 管理者应该关注的五个问题 一、发展战略只是老板的问题? 一个测试:在公司部门经理会议上,总经理给了每一个经理人一支笔,一张纸。要求每一个人在十分钟内,独立的把以下的三个答案写在纸上:公司的愿景是什么?公司的五年目标是什么?公司今年的目标是什么? 如果所有的经理给出统一的答案,那我要表示祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目标前期,在战略方向上没有出现任何偏差。如果出现不同的答案,那公司的高层就需要引起足够的重视。无外乎两方面的原因。一种可能是企业根本就没有制定出清晰的发展战略,整个公司都是在走一步看一步。实际上,很多老板自己都没有清晰的愿景,也没有想清楚自己的五年目标、一年目标是什么。也许有的老
2、板希望今年挣很多钱,有的老板希望多做几个项目。其实都不是目标,只是一种在自己内心的希望而已。还有的老板经常在会议上谈企业的目标,明年利润几个亿,后年准备上市。那也不是目标,那只是一种冲动。所谓企业发展目标,应该是基于企业目前的外部环境与公司自身实力,对未来的一种科学的规划。另一种可能是曾经制定过目标,但没有进行内部有效的沟通,没有自上而下的贯彻。战略拟就了,放在老板的办公桌里面,束之高阁,下面的员工对企业的发展战略一无所知。企业发展战略,应该写在最醒目的地方,应该月月讲,天天讲,所有人牢记于心,为之奋斗。在激烈的市场竞争中,企业这艘大船应该有明确的方向。任何一个员工,如果不知道企业的目标,就极
3、有可能做出损害公司发展的事情,极有可能在南辕北辙的用力,与企业发展战略背道而驰。当然,还有一种情况。企业的目标,制定了,传达了,但很多员工认为与自己无关,得不到员工的响应。这就涉及到企业文化、员工凝聚力的问题。俗话说,大河涨水小河满。如果企业发展了,员工个人的福利没有增加,员工的积极性当然会受到打击。另外,企业一定要建立一个公平的竞争环境,奖优罚劣。如果干好干坏一个样,吃大锅饭的历史将会在企业重演。作为公司的高层,一定要给员工一个明确的成长线路图。每一个员工都清楚的知道,在这个公司,自己应该怎么做才能成长。不论企业目标,还是个人目标,未来应该是清晰可见的,通过努力可以到达的,而不是不切实际的一
4、个梦境。当然,建立一个公平的竞争环境,建立一个有效的竞争机制也是一个系统工程。比如:如何来量化每个员工的业绩?如何确定奖罚的标准?如何进行公平的竞争?等等。都需要完善的制度与人性化的企业文化来构建。从来没有一劳永逸的事情,也没有现成的制度等着企业去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个企业,就有一万种企业文化。企业文化的差异化是客观存在的,但一些基本原则则是普适的。如:正直、公平、创新、追求卓越、以客户为导向、团队精神。 二、企业文化是可有可无的东西? 这是1998年万科公司发生的一件事。因为1997年万科上海分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。199
5、7年末万科从总部派出新的三驾马车,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命,急赴上海,夜以继日,重整业务,成绩显著。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年大年三十,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻,正准备回家过年,却接待了一位不速之客-上海分公司一个销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来,这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理,发生了严重的工作冲突,以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后,他征得一同派来的正副总经理同意
6、后,第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为:上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。另外,公司职员手册在炒人的程序上明确规定,要辞退一个员工,也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此,仅凭他因工作问题与上司发生冲突,并不足以将其辞退。所以,秉性严谨的上海人,一气之下,大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后,立即进行了调查,调查过程中了解到:上海公司坚持认为该员工不服从管理,应该予以辞退;同时销售经理也表示,如果万科总部要撤消
7、这个炒人决定,他就立刻辞职。解冻为难了。上海分公司的做法显然不符合程序,可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员,而且对新管理层的士气影响巨大。两害相较,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判,同时告诫上海分公司下不为例,并将此处理意见反馈给职委会。本来这个事件到此可以告一段落了。可是,职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议,认为既然职员手册是公司员工应该遵循的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意,都可以随意的辞退?那员工的利益还如何得到保障?因此,职委会对辞
8、退该名员工表示反对,认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗,但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架,销售经理辞职了。 (以上摘自网络) 什么是企业文化?企业文化就是企业价值观的总和。它并不是可有可无的东西。因为每一个企业都有价值观,所以,每一个企业都有企业文化。既然这是挥之不去的一种企业属性,那我们不如正视他,正确的构建它,好好的使用它。任何一个员工来到企业,除了经济上的需要(获得工资收入),更有精神上的需要。归属感、成就感、认同感、愉悦感,是人在满足生存安全等需求以后的更高需求。能否满
9、足员工这些精神上的需求,将是企业能否获得长足发展的关键。文化,是“人”所特有的需要。对如何管理好一套自动化程序,如何管理一条生产流水线,只要制定好制度,建立好流程即可。不需要什么文化。但管理“人”不一样。任何一套最先进的制度,对于同样的一批人,也会在某一段时间以后,逐渐失去效率。就像彼得德鲁克所说的,人与机器设备相比,人是最差的设备。人不能耐高温、耐疲劳,而且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。所以,需要文化来调和与凝聚。文化是企业活动的缓冲区。没有企业文化,员工将丧失工作的热情、创新的活力,将丧失面对困难时的勇气,企业将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈,最后,企业将步入失败的泥潭。应该
10、说,制度管理的是人的行为,是一种硬约束。看得见摸得着。而企业文化管理的是人的思想,是一种软约束。但二者是一个辩证的关系。因为人的行为是要靠思想来指挥的。如果思想上不认同,那行为就会发生偏差。正因为对思想的管理是一种高难度动作,所以,任何硬的约束都难以看到成效。与制度相同,文化的构建目标也是为企业活动服务的。选择适合企业实际情况的文化,抛弃好高骛远的诉求,找到企业与员工价值观的重合点,是构建企业文化的基本原则。 三、CEO的终极目标是什么?1979年,杰克韦尔奇正与其他六名竞争者角逐GE的董事长。1月的某一天,即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次著名的“飞机面试”:“杰克,假设只有我同
11、你在GE的商务飞机上,但不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?”(摘自杰克韦尔奇自传) 这不是在开玩笑,这是一个严肃的问题。尚未成为CEO的杰克韦尔奇,已经必须考虑他的接班人了。同样的问题,我想问企业的CEO们,如果你突然离开了,企业怎么办?你想好接班人了吗?你有应急机制吗?回到原点。CEO的终极目标是什么?也许有人回答,是做一个最好的CEO。这是同义反复。大家都明白,即使皇帝,也要面临接班人的问题。这是一个CEO的终极责任。皇帝在任时天下太平,皇帝退位后天下大乱。这不是一个好的皇帝。我赞同多普达CEO李绍唐的观点:CEO的终极目标不是赚钱、不是上市、不是扩张,而是建立一个有
12、价值的组织。有价值的组织,包含以下几种内涵:能高效运作,具备自我纠错能力。能适应市场变化,能不断创新。具备包容和学习的文化,能自我成长。具备强烈的自我复制的能力,能够随时复制和遗传,能够随时扩张。最重要的一点,能够不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。“没有凯撒,我们还有罗马”。CEO的终极目标还是培养人,培养高效运作的组织,培养一种优秀的企业文化。即使企业的设备在一夜毁于一炬,企业也能在最短的时间里面站起来。推而广之,每一个职业经理人都要回答这一个问题:你走了,你的接班人是谁? 四、谁应该承担责任? 这是管理者经常问到的一个问题:这件事已经搞砸了。谁应该承担责任?问这个问题的时候,很多时候已
13、经搞不清楚谁应该承担责任。而在一个现代制度的企业当中,根本就不应该问这种问题。因为完善的企业管理机制,已经建立好了有效的问责制度。出了问题,应该谁来承担责任,不问自明。出了问题,没人承担责任,企业的机体已经开始腐烂。没人敢承担责任,没人愿意承担责任,企业也就没了明天。每人每时想的是如何避责,而不是如何为企业做出贡献。其实,责任是一种风险,更应该是一种收益。就像硬币的另一面一样,它其实反映出一个企业,愿意冒多大的风险进行创新,还是墨守成规,止步不前?对于勇于承担责任的员工,我们应该给予更多的宽容。什么风险也不愿意承担的企业,将面临最大的风险。 所以,在问这个问题之前,CEO应该问的是,这件事做成
14、功了,谁应该得到奖励?我们应该给予什么样的奖励?通过惩罚进行管理,注定不会长久。因为它强调的是不要逾越过去的规则。而通过奖励进行管理,它强调的是未来。 通过惩罚进行管理的例子,历史上最著名的要算朱元璋了。朱元璋嫉贪如仇,杀官如麻。由于逢贪必杀,两浙、江西、两广和福建的行政官吏,从洪武元年(1368年)到十九年(1386年)竟没有一个做到任期满的,不是流放就是被杀头。对于官员的屡杀屡贪,朱元璋认为,有人敢贪,是因为刑罚不够。以至于采取了“剥皮实草”的酷刑,在明朝初年,经常出现的一幕是,新的官员坐在大堂上办案,旁边坐的是几个前任,一张人皮包着的一堆草。虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的原因,但他更多
15、的诉诸于道德教育,而没有找到问题的核心。问题的核心就是:朱元璋只有罚没有奖,他的奖励更多的是通过口头(圣旨、圣谕)表扬进行的,没有物质的奖励。他认为一个人成为官员后,就应该道德高尚。而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。明初一个县令月收入不过五两,换在当今,约一千元左右。但在明朝,这五两银子除了负担县令本人的生活,还要供养家庭,支付手下师爷们的工资。因此,如果不贪,大明王朝的官员们根本活不下去。(摘自网络) 而现代企业管理,早就从理论上厘清了经济人的行为规律。风险要与收益成正比,这是所有正常的现代人行为的依据。风险并不可怕,可怕的是没有收益。风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险,是因为有超级收益的可能
16、。陈胜吴广之所以愿意揭竿而起,其实是一个低风险高收益的经济行为。延期是死,起义失败也是死,机会风险为零。如果成功,则封王拜相,荣华富贵加身。收益无穷大。 回到最初的问题。管理者也许应该问员工,谁愿意承担风险? 五、你为什么是错的? 被人否定是痛苦的。尤其是被上司否定。你为什么总犯错?但问题的关键是,谁是正确的?上司就一定正确吗?上司总是正确的,所以他是上司。这只说对了一半。另一半是,如果上司错了,谁来发现上司的错?上司的上司。如果整个公司的上司,CEO错了呢?其实我并不想讨论谁对谁错的问题。我更想问的是,公司如何来管理决策机制?如何来进行决策选择?每一个决策,都是面对未来的不确定性。正确或者错误。怎么来控制?所以,问题的关