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1、平衡计分卡与薪酬管理引例：案例一：总经理的苦恼我曾经接触了一个时尚消费品集团公司的总经理。他告诉我们：他在1998年和另外两个股东创建了这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国时尚消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们在中国市场上初步取得了的一些成绩：公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币4个多亿，公司于2003年初成功地在海外上市，公司董事会确定并明确了集团在未来5年内的战略目标与行动计划，2003年这位总经理开始雄心勃勃地展开了他的行动：推行多品牌战略；在全国扩充销售网点，加强对现有市场的渗透与区域的市场开发
2、；同时实行多品牌战略必然对组织架构提出新的要求，为此这位总经理成立了3个品牌管理中心，由于组织规模扩大后分权管理的需要，他还将原先的6个销售大区改编为6个销售分公司，并为其配置了相应的职能部门。然而，让这位总经理苦恼的是企业战略的执行力受到了前所未有的挑战，这种挑战主要表现在三个方面：首先公司所有的行动计划在中基层的执行中开始走样：新品牌的产品市场启动的速度远远没有预先设想的那么快，销售分公司的总经理的都热衷于旧品牌的销售（因为旧品牌销售上量后他们能获得较高的销售提成）；研发中心对新产品的开发也不尽人意，技术人员对一些学术性的研发感兴趣；制造环节的成本总是得不到控制，而未来几年内成本控制将是该
3、行业企业竞争能力高低与否的一个重要评判标准其次他还不得不接受一个事实：在他的公司内部没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位，人力资源中心在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选；另外让他感到沮丧的是：销售大区的经理虽然个个都是销售的能手，个个能在销售最前线冲锋陷阵，但是他们根本没有能力来推进分公司的建设与管理，这位总经理恨铁不成钢地说：“他们都是大销售员！”。更让他担忧的是，公司似乎很多职位都存在这样的危机：中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配，而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。欢迎你再次来到平衡计分卡的世界，在本书我将与你共同探讨平衡计分卡与薪酬管
4、理的实操。在这本书中，我们将围绕三个方面的重点主题内容展开讨论：一是平衡计分卡与薪酬管理的关系；二是如何推动平衡计分卡的建设；二是如何推进与计分卡十分关联的薪酬管理的变革。与平衡计分卡与绩效管理相同的是，本书讨论的重点是操作步骤、方法与工具，而那些侧重于理念方面的内容将不纳入我们重点讨论的范畴，因为那是大学教授和培训大师们所研究的课题。1.1 中国企业平衡计分卡引入存在的认识误区平衡计分卡作为一个起源于西方传播至中国的管理工具，中国的理论界与企业界对其可以说是众说纷纭。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡计分卡已经开始了在中国的艰难之旅。那么平衡计分卡与目标管理（MBO）
5、、关键业绩指标考核（KPI）、利益相关者计分卡理论交锋是否意味着它们水火不融？平衡计分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡计分卡引进失败的案例？是平衡计分卡水土不服？还是其操作性不强？要问答这些问题，我们还是从中国企业平衡计分卡引入存在的认识上误区来谈起。|博锐|5误区一、盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具都没有可以放之四海皆准的操作步骤，它也不能替代你企业管理的全部。平衡计分卡的功能在于它是一个战略管
6、理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。同时任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的BSC，在操作方法上对于中国企业而言并非是完全完美、一成不变的。我们在为中国企业提供管理咨询服务中，将平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，引导中国企业根据自己的特点来调整计分卡的操作步骤。误区二
7、、平衡计分卡不适合于中国国情过度强调中国企业特殊性，认为计分卡肯定不适合自己的企业是认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。近年来部分管理咨询公司通过与国外的BSC机构加盟、合作，自称某某国外权威的分支机构，而操作的咨询项目却脱离国情“屡战屡败”，中国的企业家不应当受其误导。管理技术本身就是实践科学，在管理的问题上“从来就没有什么权威，咨询项目才是验证顾问的最佳说明书”。平衡计分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，不是盲目照搬所谓的原创，它更不是掏钱加盟一个国外的计分卡分支机构就能成功操作项目。给中国企业提供管理咨询，应当理性地去
8、看待平衡计分卡对中国国情的适应性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。应当博采众家之长，将各种战略、绩效管理的方法与平衡计分卡相融合，整合出一套适合的中国国情的操作方法、步骤与工具。误区三、平衡计分卡太复杂，难以操作认为平衡计分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡计分卡认识中的第三个误区。象牙塔内的研究者必须擅长将原本简单的管理问题复杂化，而管理咨询顾问则必须擅长将原本复杂的东西简单化，而培训大师则应擅长理念的教育，他们可以不擅长管理的实操，但是却有着调动课堂气氛的能力。在平衡计分卡设计过程中，优秀的管理咨询顾问应当可以根据企业的特点，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对计分卡可能支持的程度，来适度
9、地调整其操作的复杂性的。有时我们甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡计分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据你企业的特点来调整它。误区四、平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核我在与众多企业沟通的过程中发现，有相当一部分人将平衡计分卡与KPI考核等同起来了，他们认为计分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡计分卡认识中的误区之一。|博锐|9KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂
10、钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡计分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对计分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡计分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡计分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！平衡计分卡最大的特点在于它的平衡！即财务与非财务的平衡、短期与
11、长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于计分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系。误区五、买一个国外软件，平衡计分卡引进就万事大吉近年来，随着平衡计分卡理论在中国的传播，中国的管理咨询业出现了一些以代理国外平衡计分卡软件业务为主的咨询公司。与中国企业接触过程中，他们过度地夸大平衡计分卡软件的作用，导致很多中国企业将平衡计分卡的导入简单地理解为操作软件的导入。事实上将国外的计分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡计分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管
12、理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡计分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用的神话。脱离了这一点，再神奇的所谓平衡计分卡软件只能是一个没有用的东西，毫无使用价值。平衡计分卡引入的主要价值本身不是软件神话，而是前端的与你企业特点保持高度协同的计分卡管理体系的设计。误区六、我公司没有战略，因此我
13、们无法用平衡计分卡在和一些中国企业领导人交谈中，他们和我说这样的话：“BSC是战略管理的工具，可是我们公司没有战略，我们怎么用它？”。而事实上这是对战略管理的一个错误性的认识，任何一个企业都有着自己的战略，只是其表现形式不同而已。关于这一点，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在在个人专著竞争战略一书中就指出了战略管理两种不同的表现形式：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进”目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进
14、行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理，但并意味着这个企业“没有战略”。我们在中国推进管理咨询项目时，往往通过平衡计分卡引入的契机，引导这些企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化并进行自觉地管理。因此，世界不存在没有战略的企业，也更不存在因为没有战略而无法使用平衡计分卡的企业。案例：BSC软件为何成为“鸡肋”？ABC公司是一个跨国集团公司，总部设在欧洲，在中国有8个分公司。2000年欧洲总部要求中国公司全面引进当时号称全球排名前几名的一个BSC软件，然而这个权威的软件在中
15、国区实施的结果，却让ABC公司的欧洲及中国区高层们大失所望：该公司中国区的战略总监打电话告诉我：“平衡计分卡软件在欧洲总部用的很好，但是到了中国区后就是没有办法落地！”我问他：“为什么你认为它没有落地？”他告诉我：“第一、大家对BSC软件功能不了解，不知道这个洋玩意到底怎么使用；第二、中国区各分子公司都认为这个软件对他们的日常工作没有什么实际帮助，反而给他们的工作制造了很多麻烦，时间久了大家对它开始厌恶、排斥！”。根据我们的观察，类似于ABC公司引入的平衡计分卡软件最终成了“鸡肋”的大有所在！平衡计分卡软件难道真的是“水土不服”？事实上平衡计分卡软件大量失败的案例，并不能否定平衡计分卡的管理功
16、能。这种错误的原因一般可归结为三个方面：1. 忽视人员观念的接受、转变与BSC知识的传递平衡计分卡软件本身是一个实现企业平衡计分卡管理的工具，而一个新的管理工具的引入必然要改变大家的管理与被管理的行为习惯。我们发现很多企业忽视前期导入的宣传：母公司的高层在大喊平衡计分卡，而分子公司的人却不知道它是什么。想想看，当你的企业试图用一个大家不熟悉、不了解的东西来进行管理的时候，首先在观念上给导入的效果打了一个折扣；另外平衡计分卡软件是一个专业性很强的操作工具，它要求操作它的各级人员都必须熟悉并能熟练地操作。很多企业在管理变革上有急于求成的心态，也不管现在的人力资源状况能否支持它的运作就盲目引进，被一些“BSC大师”忽悠的神魂颠倒。这样引入岂有不败之理？！2. 错把平衡计分卡软件当成平衡计分卡导入|博锐|9将国外的计分卡软件拿
