《法人代表负责制的》由会员分享，可在线阅读，更多相关《法人代表负责制的（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、法人代表负责制的成功尝试三九总经理赵新先资料来源：中国国家企业网 在深圳，有人透露过一个令人尴尬的统计数字：外商独资企业人均产值14万元人民币，中外合资合作企业8万元人民币，国有企业3万多元人民币。合资不如独资、国有不如合资，对这个事实，向来自豪的深圳人无可奈何地默认了。 也有不服输的，赵新先就是一个。 解放军总后勤部属下的南方制药厂，由厂长赵新先借500万元起家，投产6年来，产值利税分别增长60倍和52倍，1992年产值过10亿元，人均产值95万元，利税15.3万元。被评为深圳市最大规模工业企业第一名、广东省最佳经济效益医药工业企业第一名、全国医药工业企业产值第一名。1991年，总后把设在深
2、圳的一批企业交给赵新先，以南方制药厂为龙头组建三九集团。赵新先表示，5年内，要让三九集团一变四。 三九有什么秘密武器？说出来其实简单得很，三九用自己独特的方式创造了一种全新的国有企业经营机制-法人代表个人负责制。 一、 一个幸运的缺口：总后放鸟出笼 个人负责制是从厂长个人说了算开始的。 赵新先1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，如果再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。所以赵新先没有给自己配副手，实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到
3、1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的巨型集团时，也没有改变。 现在，赵新先名副其实地一个人说了算。在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。 在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。 赵新先对于领导个人负责制的好处有一套系统的说法。 第一个好处是决策快。香港正大集团的老板想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。正大的老板十分
4、满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。随后，合资企业-南方制药厂宣告成立。 第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。集体负责制是出了问题谁也不用负责。国外的老板亏了本有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。一个国有企业，几千万甚至几个亿的资产，企业领导人一点个人压力都没有，一点风险都没有，怎么能指望在市场上与独担风险的国内外私人企业、乡镇企业去竞争呢？千千万万的国有企业没有风险，风险到哪里去了？结果都集中到政府身上。 第三个好处是没有内耗。在市场上有生命力的企业应该是高能机构，如果我们赖以支撑国计民生的国有企业一个一个都处
5、于低能状态，整个国民经济当然难于起飞。而这恰恰是国有企业特别是大中型国有企业的现状。只要与三资企业、乡镇企业、个体企业比较一下，结论就是不言而喻的。为什么低能，一个很重要的原因是内耗太厉害。三个和尚没水吃的故事在我们的国有企业里年复一年地重演。对于国有企业，我们从来强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。光派正职还不行，还要派副手。这一来就犯了企业经营上的大忌，究晚谁对企业资产负责？谁有最终的决策权党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免内耗。庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业三个和尚则会吵成一堆。有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的
6、怪现象。内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。 三九能活起来，关键是因为有总后这个开明的婆婆，不循旧模式，敢于打开笼子让鸟飞，放手让厂长去干。总后为国有企业经营机制的转换打开了一个缺口。有了这个缺口，个人负责制才能由厂长（法人代表）负责制向所有岗位的个人负责制伸延。 二、 明智的抉择：让每一个部属都说了算 厂长个人说了算的好处是实实在在的，不过大权独揽不可避免地要累个半死。我们问赵新先：一个人说了算，是否会把你变成一架签字机器呢？ 赵新先说：我只管50多家二级公司的第一把手。而且把权力充分下放给他们。因此实际上很潇洒，还有时间与你们务务虚。 在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵
7、新先把6大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。 记者关心的是，权力是真放还是假放，我们走访了几个二级公司老板。 陈重是九新药业有限公司的总经理。赵新先在这个公司投资一亿元，完全交给陈重一手去操办，陈重说，我根本没有想到赵新先给我那么大的权力。 霍树荣，一个46岁的中年汉子，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择后者，原因很简单，赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。 第一把火，并大酒店9部1室
8、为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声，成功了。 第二把火，裁员75名。赵新先也没有吭声，又成功了。 第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先开腔了：这类项目由你自己拍板，不用请示。霍树荣描述他当时的感受：我突然感到肩上的担子重了。1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由我个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。 我们问，一个人在酒店说了算，忙不忙得过来？霍总回答说，权力按照三九的模式层层分解下去，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权力。他只管6名部长，因此，工作起来很轻松。
9、你是否经常对服务员发出指示？ 我才不会那样做呢，有时间宁愿坐下来看报，越级发指示是无能的表现。 个人说了算，如果仅仅从权力之争的角度理解，是个刺耳的贬义词，内涵是对上不服从领导，对下独断专行。但如果从权力与责任平衡的角度理解，就是一套科学的管理机制-个人负责制。它的内涵是：在逐级管理和科学分工的前提下，每一个人都有一份独立的无人替代的岗位权力和岗位责任。 三、 消肿的利斧 个人负责制在三九引起了一场大革命-变四不能为四能：机构能设能撤、干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低。四能的核心是机构的精简与人民的优化。 个人负责制为机构的设置提供了一条基本的原则，设置机构的目的是保证个人负责制的有效
10、运作，超出于这个要求的任何机构都是可免、可并、可撤的。精简从赵新先的总部机构开始。 赵新先一人兼四职，集三九集团和南方制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，没有厂长办。赵新先怎么开展工作？下设5名秘书处理具体事务。信不信由你，1+5等于两大企业的指挥机关。 接下来是集团总部职能机构的精简。总部只设3个机构。党务部、财务部、人事部。这三个部门分别与南方制药厂的党务部、财务部、人事部合署办公，两块牌子一套人马。党务部负责公关、文秘、组织、宣传、集团报刊等业务，除财务、人事之外，实际上承担了集团整个组织的直辖市工作，但实际运作的只有5个人。 说出来叫人吓一大跳，包括赵新先在内
11、，三九总部的行政管理人员只有15人，而深圳一些与三九规模相似的集团的行政管理人员平均在150人以上。 在三九，每一个机构都有独立的不与其他机构交叉的职能，机构内的每一个岗位都有一份满负荷的工作。三九的岗位是既不能推卸责任也没有闲暇的岗位。在这种岗位上，人的素质优劣可以在极短时间内一目了然。滥竽充数的故事在三九很难重演。一名中层干部兴奋地告诉记者：赵新先判断一个干部，从来不超过三个月。 不行怎么办？ 撤换 于是由机构和岗位的精简引导出人员的优选。50多名二级公司总经理级的干部由赵新先任命，二级公司总经理对副职及副职以下的干部实行优化组合。组合不上的干部职务下降一级，进干部管理培训中心学习一个月后
12、重新分配工作。进培训班超过三期者自动解聘。能上能下在三九不是一个口号，而是保证机体动作的常规手段。一年多来，三九集团提升的干部80多名，降职和解聘的40多名。 集团上下均以三九机制为自己的骄傲，认为这种机制为每一个有作为的三九人创造了希望。不过局外人对三九机制始终抱一丝疑虑，个人负责制允许不同层次的个人说了算，引出的问题是，对说了算的个人怎样实行有效的制约？这是一个令所有政府官员和国有企业的领导头痛的问题。 四、 两把悬剑：纪律与目标 没有制约的权力必然产生腐败。腐败是个人负责制的大敌，不解决权力制约问题，没有外界的压力，领导者迟早会自己把自己打倒。三九集团除了同样接受深圳企业必须接受的诸种监
13、督和制约外，还运用自己独特的方式制约权力：军队铁的纪律和企业的赢利目标。 军队式的管理恰好是三九的优势。 三九的规定之多之严令初识者倒吸一口凉气，让人直觉地感到要当个三九人并不容易，仅举其中两条可见一斑。 其一，所有回扣、礼金一律上交。 其二，不得从事第二职业。 我们问，执行情况怎样。答曰：坚定不移。几年来，集团收到自动上交的回扣、礼金、礼品合计值420多万元。其中包括赵新先上交的数笔礼金。凭此一条，可知三九的纪律在深圳堪称一绝。 比纪律压力更大的是目标制约。 我们对所有的被采访者咬住一个问题不放：怎样制约赵新先？个人负责制，制药不可能来自他的下级，只能来自总后。总后怎样制约充分放权后的赵新先
14、？ 党务部长彭莲芬的回答使我们恍然大悟：总后制约赵总的主要手段是两条，纪律和目标。纪律是一种低水平的制约，只能保证不犯错。目标制约则是高水平的制约，不但要求不犯错，而且要求打胜仗，打大胜仗。 总后给三九的目标是，从1993年起，5年内实现产值、利税翻两番。也就是说盈利必须每年增长50%左右。对于销售额已达16亿元，利税过2亿元的巨大基数而言，总后的上述目标无疑是个学生的十字架。而赵新先则如法炮制把权力与目标责任捆在一起分解给50多名手下干奖。从而形成了个人负责制最显著的特点，权力与目标责任的逐级下放并确定到个人。当赵新先把南方制药厂的5个生产车间和1200名职工的管理权交给年仅26岁的生产部部
15、长许仲田时，只交待了一句话：完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找。结果许仲田干得非常漂亮。 赵新先得知三九大酒店归并三九集团后一年扭亏为盈，赚了500万元，便把总经理请来，说：对你的酒店实行三年放水养鱼的政策，三年内不要你上交分文，你能否在5年内使利润上升到一个亿。这是给你的目标。结果逼出了三九大酒店5年内收并国内外20家大酒店和在深圳兴建81层大厦的野心勃勃的计划。 权力制约有消极和积极两个方面。人们通常只注意它的消极方面，即注重于不能干什?quot;，往往忽视了它的积极方面，即必须干什么。以权谋私无疑是腐败，握有国家资财无所作为，同样也是腐败，而且可能是更难察觉、更难根治的腐败。总后和三九以纪律治前一种腐败，以目标责任治后一种腐败，使握权者既要小心翼翼地避腐，又要大刀阔斧地创利，形成了三九机制中独特的权力制约方式。这也许能够说明为什么三九业绩能居深圳企业榜首，而整个企业的管理人员中没有出现重大经济同题。 五、 合理冲撞：18倍工资制 不过
