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1、全国安全生产人才及教育培训工作座谈会经验材料强化激励立足实际 注重注重实效提升创新班组培训推进企业安全发展高标准提高基层班组素质河南煤化永煤集团永煤集团为河南煤业化工集团旗下骨干成员企业单位，是以煤为主的国有综合性特大型能源化工企业。现有职工6万多人，2010年煤炭产量4431万吨，资产总额883.14亿元，实现利润65.67亿元。所属煤矿分布在河南省6个产煤地市和近年来，按照国家转变经济发展方式、调整产业结构，培育大型煤炭企业集团，整合改造中小型煤矿，淘汰落后产能的总体要求，先后在贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区和河南省内龙门洛阳、安阳、许昌等6个产煤地市兼并重组小煤矿61对，整合煤炭资源32
2、0多亿吨。近年来，集团公司坚持“人企合一、顺势而行”的企业哲学，在新整合煤矿系统隐患多、人员素质低、灾害威胁严重等条件下，整合的小煤矿系统隐患多、人员素质低、灾害威胁严重，要确保 “整合一个、管住一个、管好一个”，必须依靠一支高素质、具备安全知识和技能、遵章守纪的先进职工队伍来保证。公司秉承“培训不过关，人人是隐患”的培训理念，以安全生产为衡量要素，围绕基层班组安全自主管理建设，立足实际、注重实效，创新培训方式方法，全力以赴抓好班组培训，夯实了员工素质基础，巩固了基层战斗堡垒，为安全生产提供了有力保障。我们秉承“从零开始，向零奋斗”安全理念和，立足提高管理者管理水平和操作者素质 “两提高”，“
3、把培训作为员工最大福利”的培训理念，坚持“干什么学什么、缺什么补什么、学什么考什么、考什么用考什么”的原则，围绕基层班组，立足“两提高”（提高管理者、操作者素质、提高管理者管理水平和操作者操作水平），创新班组长培训、培养方式，全面提升其综合素质和能力，为企业发展奠定了坚实的员工素质基础，公司创出了连续七年实现安全生产的良好业绩。2011系统年6月，河南省煤矿安全检查监督管理局在永煤公司召开了全省安全生产培训工作现场会，对永煤的培训经验向全省煤炭进行推广。公司创出了连续七年实现安全生产的良好业绩。今年6月份，河南煤矿安全监察局在永煤召开安全生产培训工作现场会，向全省煤炭系统推广了永煤的培训做法。
4、我们的主要作法是：一、制度保障、考核推进、政策激励，强化班组培训我们把班组长建设作为企业发展的基础工程，安全培训是一项长期性的工作，需要靠完备的制度作保障。一是明确班组建设和培训制度。为提高基层单位对班组培训工作的重视度和积极性，永煤相继出台了永煤集团进一步加强班组建设的指导意见、永煤集团班组长安全培训办法和永煤集团和班组人才成长激励机制等一系列规章制度，将班组建设和培训工作提升到了选拔人才的高度。逐步实现班组长安全培训制度化、规范化、标准化。突出特点是：二一是领导授课制度。永煤集团建立了领导授课制度，集团领导和基层领导都有规定的授课任务。集团领导授课每半年不低于2次，每年授课4次以上；各子公
5、司、矿、厂领导和机关部室的负责人每半年不低于3次，全年授课6次以上的良好局面，营造了良好的教学氛围。三二是定期调度视频会汇报制度。建立班组培训工作定期汇报制度，要求各单位在集团公司视频（调度）会上，每月要汇报两次本单位班组培训工作开展情况，以表彰先进，鞭策后进。四三是考核奖惩制度。永煤集团制订员工培训考核办法和考核评分细则,把单位工资总额的10用作员工学习工资切块考核，兑现奖惩。对培训工作考核得分在80分以上的单位，分别给予3-7%的奖励，80分以下的，要扣减1-3%的工资。出台参培学员出勤报酬及奖惩方案，学员参加培训期间除按正常上班发工资外，员工的奖金与学习成绩挂钩，员工学习成绩优秀则多奖，
6、平庸不奖，差者受罚，同时把班组员工学习效果与班组长、区队领导的工资、奖惩挂钩。月、季、年度获系统排名前3名的班组，人均奖励100-500元，其班长每月享受100-500元津贴，同时给予所在单位队长、书记600-1000元奖励；对后3名进行相应处罚。真正做到奖优罚劣。此举调动了员工的学习积极性，使员工从“要我学”变成了“我要学”，促进了培训工作的开展。1.坚持一项制度。制定下发全员安全培训办法，积极构建“工作学习化、学习工作化、工学一体化”的培训格局。各矿针对每个岗位，每月制定安全培训内容，通过班前会队干讲、职工记，队干问、职工答等形式，把理论知识、现场操作技能、安全注意事项传授员工。在井下现场
7、，队干每时每刻“监督、管理、指导”并重，发现职工违章作业，除立即制止外，还要单教、单练，教懂、教会。在“八小时”外，各矿建立全天候开放的电教室、培训实操基地，供职工自主学习，并配备指导老师，边职工开展自主学习学边问、边问边答。通过采取这些形式势，日复一日、年复一年，持志以衡，一点一滴，潜移默化，班组职工素质不断提升。2.实施一项考核。坚持“提倡什么考核什么”的原则，实施切块工资制，拿出工资总额中的10做为培训结构工资，各矿设立培训考核办公室，每月对班组培训情况随即抽查考核，将考核结果与员工个人工资挂钩，用培训效果来决定每一名员工的工资收入。目前，全公司培训效果能够决定职工收入的10%左右，一线
8、员工占20%以上。激发了员工学习积极性，员工从“要我学习”转变为“我要学习”。3.落实一项政策。每年公司经过层层选拔，将取得采煤工、掘进工、电钳工、瓦检工、安检员等工种技术比武的前6名农民工，直接留转为正式工，极大地调动了员工学知识、练本领的积极性，使许多优秀的农民工脱影而出。如陈四楼煤矿农民工高兴超，努力学习、辛苦钻研，一个普通的初中生一跃成为永煤职务专利第一人，被评为“感动中国百名矿工”，现已成长为一名区队长。二、资格认证、能力进阶、素质拓展，实施班组长登高工程班组长是基层班组的领头羊，个人素质直接决定现场安全生产，为提升班组长素质，公司我们坚持高标准、严要求，实施班组长素质登高工程。1.
9、开展班组长资格认证。永煤集团公司将班组长做作为一级班组组织，建立班组长资格准入机制，新聘任班组长必须具体高中及以上学历和3年以上现场工作经历，必须参加不低于56学时的资格培训，培训考试合格方能准于上岗。对在任班组长每年轮训一遍、每次轮训不低于24学时，凡考试不合格的，取消班组长资格，确保班组长基本素质符合要求。2.推进班组长能力进阶。根据班组实际工作中存在的共性问题，有针对性地制定班组长胜任素质能力提升方案，开展班组长写案例、讲案例等活动，以问题为师，实现班组管理经验共享。同时，推行班组长轮值机制，让班组长“以工代干”，走上讲台，安排工作、布置任务、组织讲评，历练班组长系统谋局、驾驭团队的能力
10、。3实施班组长素质拓展。引入拓展训练培训模式，在所属矿井建立3处高标准、专业化的拓展训练基地，到专业拓展训练机构取证培训？18名拓展训练师，每年对所有班组长开展2次为期4天的拓展训练。挖掘班组长内在潜能和安全意识，改变原有的、固化的工作的态度和方法，树立创新精神，养成团队意识，增强执行力。通过搭建班组建设平台，培育班组特色文化，激活班组管理潜能，班组长的安全素质、技能素质、管理素质和人文素质有了很大提升，班组长管人、管事、管安全，迅速成长，涌现出以全国优秀安全班组刘市里班、全国优秀班组长杨成龙等为代表的先进集体和个人，创建了以员工名字为命名的班组安全、生产、管理案例千余例，班组管理机制26项，
11、发掘职工绝活、绝技百余项，完成了班组建设由外驱到内生的嬗变。三、规划职业生涯、明确指导老师、开展星级评比，锤炼大学生班组长为使新分配到矿井的大中专毕业生，及早转变角色、融入岗位，发挥专业技术优势，公司实施大学生班组长培养机制。1.制定三年规划。对新分配大学生实施三年个人职业生涯规划，即第一年进区队当工人，3个月轮换一次工种，熟悉各工种操作要领；第二年担任副班长，从事一级班组组织管理，掌握生产工序；第三年提升技术主管，将实践与理论相结合，全面提升个人素质。2.指定三级导师。大大中专学生学生班组长三年内要接受三级导师指导。第一级是矿领导作为是第一级导师，带领大学生同时下井跟班，培养其思考问题的方式
12、方法；第二级是技术副队长是第二级作为第二导师，对大学生班组长进行生产技术管理方面的教育和指导；第三组是优秀班组长是作为第三级导师，向他们传授设备操作经验、生产工艺、劳动组织、协调和处理问题方法。3.搭建“三子”平台。一是压担子。让班组长深入实际现场，从科技创新、技术操作、现场管理入手，提高解决实际问题的能力。还让大学生班组长对文化水平低的班组长和员工授课，既实现了优势互补，又拓宽了视野，取得了事半功倍的效果。二是搭台子。定期深入基层班组了解大学生班组长在职在岗情况，从安全、绩效、成本、质量、创新、和谐6个方面对大学生班组长进行月考季评，评出“六星”大学生班组长。三是树旗子。对大学生班组长月考季
13、评，选树英雄班组长，按矿劳模规格表彰，享受单位副队级待遇；以班组长真实姓名命名优秀班组管理法；选入后备人才库，树立大学生班组长为“旗子”。3.开展六星评比。定期深入基层班组了解大学生班组长在职在岗情况，从安全、绩效、成本、质量、创新、和谐6个方面对大学生班组长进行月考季评，评出“六星”大学生班组长，给予重金激励和荣誉激励，并选入备人才库，重点培养。通过班组长与大学生班组长的优势互补，激活了整个班组长队伍，涌现出了一批“创新型”、“管理型”大学生班组长。通过培养考核，近五年来已有962百余名大学生班组长走上了区队长，副总工的领导岗位。大学生班组长培训活动受到河南省省委常委、秘书长曹维新高度评价。
14、四、结对帮扶、挂职锻炼、推广经验，提升班组培训整体水平随着永煤集团外部整合矿井不断增加，永煤兼并重组小煤矿61对，整合煤炭资源320多亿吨。安全管理薄弱、人员素质较低、安全和班组培训极不规范，安全形势不断加重，极大影响矿井安全。永煤集团为确保“整合一个、管住一个、管好一个”的整合理念，果断开展了培训结对帮扶活动。针对兼并重组矿井班组培训薄弱现象，公司创新开展培训帮扶活动。1.实施培训帮扶。公司分别把本部矿井与省内煤业子公司结成5个培训帮扶对子。把公司机关和本部矿井的内部培训师、各专业具有丰富培训经验的工程技术人员、优秀的区队长、班组长，派到外部子公司矿井，对班组员工进行针对性的培训，既帮助子公
15、司找到了适合自己的培训方式，也解决了现场急需要解决的问题。通过将本部矿井的内部培训师、专业骨干和优秀区队长、班组长派到兼并重组矿井，帮助兼并重组矿井申办国家级培训中心4处，建立采煤工、电钳工、钻探工等培训实操基地58个，帮助培训员工42660人次，为兼并重组矿井安全生产奠定了基础。2.开展挂职锻炼。兼并重组矿井选派优秀班组长和员工到本部矿井挂职锻炼，挂职时间为每期1-3个月。挂职期间，挂职人员参加班前会、与职工同入井、同升井、同作业、同劳动、同学习、同考核。通过亲身感受本部矿井规范化、标准化的管理秩序、工作步骤和员工积极向上的精神面貌，使挂职人员思想观念、工作方式、个人素质得到了极大提升。自2
16、009年开展此项工作以来，兼并重组矿井共派挂职人员832名，其中152名被提拔重用，为提高小煤矿安全管理水平起到了重要作用。3.推广帮扶经验。根据前期帮扶工作经验，公司将培训帮扶和挂职锻炼等工作积极推广到省外新疆、贵州以及近期在河南省内新整合小煤矿。组织整合煤矿高层管理人员、专业技术人员、班组长和技术工人等分别到本部矿井和省内煤业子公司学习企业文化、煤矿现代管理、“双基建设”、质量标准化建设、安全管理、生产技术和安全培训等先进经验，开展挂职锻炼。使安全、生产 、技术等各方面工作得到大幅度提升。自2009年开展此项工作以来，兼并重组矿井共派挂职人员2832名，培训班组长8323人次，员工培训、交流学习共42660人次。帮助兼并重组矿井申办国家三、四级培训中心12处，建立矿井主体专业培训实操基地58个，促进了本部培训、安全、管理等优秀成果在子公司的转化。车集矿计算机考试系统在永华投入使用，
