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1、第三章 员工配置的基础： 人力资源规划,2,学习目标,掌握人力资源规划的基本程序和作用； 掌握人力资源规划的需求与供给的方法； 了解人力资源规划的供需平衡； 学会制定企业人力资源规划书。,【开篇案例】,手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而
2、且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在
3、才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”,【开篇案例】(续),3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快
4、节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,【开篇案例】（续）,结论：,随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，缺多少人，以及如何解决这一问题。 对此，本章中将会有相应解答。,第一节 人力资源规划概述,目标 人力资源规划的概念、类型 人力资源规划的主要内容 人力资源规划的程序,一、人力资源规划的定义,规划 规划就是个人或组织
5、制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。,凡事“预则立，不预则废”， 实际上，人力资源计划就是“预”的过程。,一、人力资源规划的定义,人力资源规划（Human Resource Planning）也称人力资源计划，是指企业根据发展战略、任务目标以及内外部的环境变化，科学的预测人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。,人力资源数量、质量、结构规划,企业人力资源规划包括三方面：人力资源数量规划、人力资源质量规划和人力资源结构规划。 人力资源数量规划通常又称为定编，目的是
6、确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人； 人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划，是为了确定企业目前的人怎么样，未来需要什么样的人； 人力资源结构规划又称为层级规划，是为了确定企业目前的分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。,人力资源质量规划的内容,人力资源质量规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。 任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求； 素质模型则反映各职类职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。,任职 资格,素质 模型,知识与经验,技能,技能要素1,技能要素2,技能要素n,技能标准1,技能标准2,技能标准n
7、,绩效 标准n,人力资源 质量规划,个性 特征,价值观,事实上，企业人力资源数量、质量和结构规划，三者是相辅相成、同时进行的。我们不可能撇开其它两种规划单独做某一种规划，尤其是在做数量规划和质量规划时，都是在层级结构确定的情况下进行的。 人力资源结构规划是一个关键，它是确保人和职位相互匹配，确保目前在此职位上的人能有效协助公司达成战略目标。,人力资源数量、质量、结构规划关系,规划的期限： 人力资源长期规划 人力资源短期规划,规划内容的导向： 人力资源战略规划 人力资源战术规划,二、人力资源规划的分类,人力资源 短期规划 （1年以内）,人力资源 长期规划 （3年以上）,人才需求层次低，职位空缺后
8、可随时从内外劳动力市场补充; 市场竞争激烈，市场对劳务的需求不稳定； 社会宏观环境不断变化，企业面临更多的不确定性，常常需要随机应变； 企业组织规模小，管理混乱，缺乏完善的信息管理系统。,需求人力资源素质高，人才补充困难，无法短期获取合适人员； 企业在竞争中处于强势地位，市场需求稳定； 社会宏观环境渐进式改变，社会技术革新具有可预见性，企业处于一个比较稳定的环境，面临的不确定因素相对较少； 组织规模大，管理规范、有序，具有完善的信息管理系统。,（一）人力资源长期规划和人力资源短期规划,取决于企业所面临的环境和企业经营管理的实际情况,人力资源 战略规划,人力资源 战术规划,人力资源战略规划主要是
9、根据组织的经营方向、目标和外部环境对人力资源的影响，制定出一套跨年度计划。 全局规划，着眼于企业的长远发展； 注重方针政策的引导和总体资源的配置。,（二）人力资源战略规划和人力资源战术规划,基于规划内容的导向进行的分类,人力资源战术规划注重目标的分解和手段的选择，是根据组织对人力资源供需情况的预测来制定具体的人力资源工作方案； 包括：招聘、辞退、晋升、培训、考核、工资福利等,三、人力资源规划的主要内容,人力资源 规划,总体规划,业务规划,人员补充 规划,人员调配 规划,员工培训开发规划,人员晋升 规划,工资规划,员工职业生涯规划,退休解聘 规划,劳动关系 规划,对计划期内人力资源 管理总目标、
10、总政策、 总步骤和总预算的安排。,是关于如何减少、 预防劳动争议和 如何改善劳动关系 的计划。,目的是合理填补 组织中、长期内 可能产生的职位 空缺。,培训开发规划的目的 ，是为企业中、长期 所需弥补的职位空缺 事先准备人员。,晋升规划实质上是 组织晋升政策 的一种表达方式。,为了确保未来的人 工成本不超过合理 的支付限度，工资 规划也是必要的。,指企业为了使员工 个人的成长、发展 能与组织的发展和 需要相协调而对员 工在企业内职业发 展所作的系统安排。,企业应该就退休政策、 解聘程序、人员 重置等方面的内容 提前做好规划。,组织内的人员在未来 职位的分配，是通过 有计划的人员内部 流动来实现
11、的。 包括：工作轮岗、 人员检查和调节,“买断工龄” 、“退居二线”,“买断工龄”： 通俗地讲，就是企业让那些几乎干了一辈子的员工拿点遣散费走人。 买断工龄现象主要出现在国有和集体企业。买断工龄前面是个买字，即员工将连续工龄一次性卖给企业，企业以年工龄计价，不论男女老少，一次性支付连续工龄的费用，解除双方劳动关系，劳资双方自此再无干系。 所谓买断工龄的做法，充其量是一种企业支付高额经济补偿，协商解除劳动合同的行为。 “退居二线”：指我们党为了使国家机关和企事业单位的工作得到延续与发展，对在职官员或企事业领导干部接近退休年龄在职官员或企事业领导干部，提前解除领导职务，而担任相应级别顾问或调研员职
12、务，但仍享受原岗位的政治、经济待遇做法的政策概括。 现在所说的退居二线一般是说不直接管理和面对，而是为一线部门提供服务或是监督一线部门的。通俗点说，就是没有实际权力的人，或者因违反某种政治错误而主动辞退职务或者被撤销职务的人。,四、人力资源规划的作用,保证组织目标的完成 适应环境变化的需要 提高使用人力资源管理效率 有利于组织制定战略目标和发展规划 有利于调动员工的积极性和创造性 有利于控制人力资源成本,五、人力资源规划操作流程,企业战略规划,查核现有人力资源,人力资源供给预测,人力资源需求预测,人力资源净需求量,目标匹配政策,劳动力过剩,劳动短缺,影响需求的因素： 市场需求 技术与组织结构
13、预期活动变化 工作时间 教育与培训,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 ,辞退 不再续签合同 劳务输出提前 退休,影响供给的因素： 现有HR 预期职位空缺 劳动力市场 社会政策,执行反馈,执行计划,Page 20,人力资源的供给预测及方法,人力资源的需求预测及方法,第二节 人力资源规划的方法,（一）定性的方法 1.经验预测法 即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于此种方法完全依靠管理者个人经验和能力，所以预测结果的准确性得不到保证，通常只用于短期。,一、人力资源需求预测的方法,2.微观集成法,就是组织各个部门根据自己的需要预测将来某时期内对各种人员
14、的需求量，人力资源管理部门把各部门的预测结果综合起来，形成总体预测方案。 可以分为“自上而下”和“自下而上”,2.微观集成法,“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳
15、定的情况。,3.德尔菲法(Delphi),德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，
16、得出所要的结果。,德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 德尔菲法预测案例 某公司开发了一种新产品，现聘请了9位专家对新产品投放市场1年的销售额进行预测。在专家作出预测前， 公司将产品的样品、特点、用途、用法进行了相应的介绍，并将同类产品的价格、销售情况作为背景资料，书面发给专家参考。而后采用德尔菲法，请专家各自作出判断。经过次反馈之后，专家意见大体接近，得出销售额预测结果如表所示（单位为百万元）。,3.德尔菲法(Delphi),9位专家的预测意见,对9位专家预测结果的统计处理有以下几种方法： 1.简单平均法 将9位专家第3次判断的简单平均值作为预测值，预测额为（8+
