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1、如何建立竞争壁垒？核心提示：寻找上市后的新壁垒我们曾经依赖强大的创始人，后来我们寄望各个业务主管足够强大，接下来我们能依赖什么?仍旧是人，但这不是一个人或几个人，而是我们的组织体系能力。秦大中：中国动向CEO作为CEO，我永远要追问自己一个问题：我们的竞争力在哪里？可能在不同的阶段我会给自己不同的答案。因为在每一个阶段，我们都需要发现并创造新的竞争力，或者叫新的壁垒，新的蓝海。今天，当我们八岁时，我要再次追问这个问题的答案：我们的壁垒在哪里？上市前，我们拥有两大竞争力：一是我们利用品牌定位的差异化，形成了自己的蓝海。这其实也得益于陈总本人(编者注：指中国动向创始人、董事长陈义红)对市场信息与趋
2、势的捕捉，及反应到产品上的能力；二是我们拥有小公司速度快的特点，每个人都非常投入，都有一股子干劲。表现在渠道上的扩张，生产供应链的快速膨胀。规模突然之间扩展起来，你怎么找到合适的资源去支撑这个速度？面对这些挑战，我们做得相当不错。但是今天，当我们变成上市公司，当我们所处的内外环境发生了很大变化时，我们的这两大优势正在被弱化：定位差异化，模仿者众；小公司的速度优势正在被大公司的规模拖慢。接下来怎么办？我们发现自己的竞争基础很好，但是竞争壁垒不足。所谓竞争基础，一是成功的品牌；二是这个品牌有很广泛的受众群和营销渠道；三是拥有强大的财务实力。问题是，在这样的基础之上，我们将建立什么样的壁垒？如何建立
3、这些壁垒？新壁垒在哪里这是这两年我思考最多的问题。其实这也是我们从团伙文化过渡到团队文化必经的挑战：我们曾经依赖强大的创始人陈总，后来我们寄望各个业务主管足够强大，接下来我们能依赖什么？仍旧是人，但这不是一个人或几个人，而是我们的组织体系能力。任何一个好的组织，真正成功的百年公司，其实都是靠组织能力去形成最终壁垒，因为任何一件事都是人去干的，所以真正形成壁垒的只有人，但人又是特别活的，关键在于你如何排兵布阵。所有的百年公司，基业长青的公司，之所以能够穿越各个阶段的危机与困境，固然与他们的领导人相关，但最重要的是这个企业或组织拥有自我预警、自我修改、自我成长的能力，当组织拥有力量之后，领袖可能会
4、改变，但他们到达的目的地不会有太大偏差。对于一个成立八年的公司来说，预言如何拥有打造百年基业的组织能力，看起来似乎过于理想化了，但千里之行、始于足下。从找到方向到寻找方法，从开始行动到持之以恒，这需要我们的智慧(或善于借助别人的智慧)和耐心。现在我们把产品分成三大类别：基础类、季节类和潮流类，你会发现其核心内容是品牌、渠道、供应链。如果我们在打造品牌、创建渠道、优化供应链三个方面都拥有一流的能力，那我们供应这三大类型产品又有何难呢？所以我们现在按照这三大职能，将企业拆分成为品牌VP、销售VP和供应链VP。这三个VP打造的就是专业属性的三大体系、三大能力。这种调整做到比较理想化的状态之后，我们才
5、能形成真正的竞争壁垒。这种竞争壁垒的呈现形式我们现在可以想象一下：未来我们拥有多家品牌，每一个品牌在三大体系支撑之下，将成为某细分市场的前三名。现在我们之所以放慢引入其它品牌的速度，是因为我必须把希望寄托在某一个人身上，就是那个品牌的负责人身上。如果他够强，这个品牌就强了，他不强这个品牌就弱了。这种做法很难复制。而且最大的考验是你把这么长的链条交给这个人，这对他的能力是一个巨大的挑战。反过来，当三大体系足够强大，对品牌负责人的支撑足够强大，那么对这个品牌负责人的挑战就会小很多，对于公司来讲，可能以前找到这个人很难，现在就变成了我有大把的人都可以在这个平台之上去做这个事。这就是体系的力量。一个运
6、作良好的公司或组织有三大特征：内部管理严谨；流程顺畅；考核准确。只有这三点都具备，这个组织才能弱化甚至忽略个人英雄主义色彩，才能依赖组织整体力量。一旦建立这种平台，就规避了我们现在用人的纠结状态。平台成功后，每个事业部会获得强大的支撑，人面临的跨度也不会那么大。这样在这个舞台上，主角不会再有那么巨大的责任与压力，他们可以投入并从容地扮演好自己的角色。有人讲管理最终要的是控制力，我并不认同。我不追求控制力，我要的是协调。因为控制和创造力肯定是冲突的，过度的控制必然会使你的创造力受损。我们还是一个年轻的、有朝气、有活力的公司，我希望它的成长优于这种控制。所谓控制是指牵着对方的鼻子把他拽到某个指定位
7、置来，但协调是指我把沟挖成我需要的形状，你顺着它流淌过去就会到达目的地，至于你流淌的速度、方式或者形状等则依赖个体的创造力。日有所进回首往事，人总是容易感慨良多。我一直是信奉中庸的人，不太容易陷入或者追求某种起伏，我喜欢恒定、安宁地去推进一件事。启动之初要考虑长远，行动之后要坚持日有所思、日有所进。过去这八年，如果说选两件对我影响最大的事的话，一是收购Kappa品牌，二是香港IPO。收购Kappa品牌当时是把自己以前所学的复杂知识，真正用到实践中去。现在我们常常感慨很多知识用不上，其实问题在于你会不会用。比如以前学财务，要去做公司的价值计算，方法有N种，这是一个很复杂的过程，收购的时候就需要这
8、种计算，我能不能做出来？我当时跟摩根用不同的方法分别计算，但结果一样。跟陈总去谈判，就显现出他作为创始人的智慧了，他为了做这件事，最初可以告诉所有人付出多大成本都很值。但创始人是这样，他们一边具有革命的浪漫主义情怀，同时又具有务实的行动派智慧。到真正坐下来谈时，他最后把价格谈到了3500万美元，这中间的跨度可想而知。他会看对方的状态、条件，知道什么时候该拍桌子，什么时候该站起来走人，什么时候该安抚这些对我来说，是一个很值得记忆的事。第二件事肯定是上市了。很多人会问我上市时是不是特兴奋，其实上市到最后更多是一件很重要、很艰巨的工作而已。本来整个IPO结束后应该有一种轻松、释怀的感觉吧，不幸的是，
9、上市前我父亲去世了，那时候正好我在伦敦做路演。那是很痛苦的一段时间，人很分裂。一方面要承受那种失去至亲的痛苦，另一方面公司终于上市了，又面临一个巨大的成功。公司创建八年了。从外表上看，我或许已从昔日年少变为今日老成了。但我自己没觉得有那么大的变化，我一直想象着自己比较年轻。我不会刻意去追求某种成功，或者某种状态，我深信凡事水到渠成。很多事你要看远一些，看远的事，绝不需要你大张旗鼓去喊，很多事应该在潜移默化中安排、实施、推进，而不是振臂高呼。深入贯彻党的十七届五中全会精神，紧紧抓住卫生事业前所未有的发展机遇，坚持以人为本、执政为民，全面落实科学发展观，不断开拓创新，全面推进医药卫生体制改革与发展
10、，不断提高公共卫生服务能力和基本医疗服务能力，提高广大人民群众的健康水平。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measured
