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1、“如何做强做大做久呢？首先不要想做大，当然大非常重要，但不要想做大，大是结果不是目标。我们的目标就是形成企业核心竞争力。”5月17日晚的滂沱大雨没有阻挡北大学子的热情，在未名湖北畔中国经济中心万众楼，万科董事长王石与北大学子交流了他远征北极的感想和对企业发展及社会责任的诠释。在演讲后回答记者关于中国房地产企业如何做强做大做久的问题时，王石认为做强做 大做久不仅仅是房地产业的问题，每个行业都面临这么一个问题。万科现在想的是第三个十年。按照万科的十年发展规划，万科要在十年后将规模扩大到1500亿元。寻租解决不了核心竞争力的问题“如何做强做大做久呢？首先不要想做大，当然大非常重要，但不要想做大，大是
2、结果不是目标。我们的目标就是形成企业核心竞争力。企业的核心竞争力就是你能做什么，别人很难仿效。这是我们考虑的问题。说到大，房地产业有这种现象，突然哪天冒出很大的企业，你只要和有权势的政府官员搞好关系，便宜拿块什么土地即可挣大钱，即可把规模做出来，这几年屡见不鲜。所以大并不太难，但要做得有核心竞争力，不是寻租能解决的。恰好是那种寻租解决不了核心竞争力的问题。为什么呢？因为你很便宜地寻租得到土地，得到某些资金方面的关照，你自然不可能在其它方面在市场压力下去钻研、去竞争。它的逻辑就不一样，精力放在拉关系、搞关系上了。”我们和其它企业不同的是万科早走了几年万科被业内外认为是房地产业的一面旗帜，但王石认
3、为万科虽然现在走在前面，但很多方面都不是最强的，重要的是万科具备向核心竞争力过渡的条件。“然而我们具备，其它企业也具备，我们和其它企业不同的是万科早走了几年，比万科早的企业基本全跨了。也就是说，时间上万科有优势，因为做企业需要时间积累。这方面万科有优势。我们在这种高速利润增长时期，我们有更多的经历投入到科研、投入到产品上，这方面万科走在前面。这方面万科目前势头不错，但我们也感到同行向上的压力。我们相信有一批企业互相竞争和各自在核心竞争力上发展，会促进房地产行业的健康发展。所以在企业借鉴方面，万科走在前面，万科是把日本和美国同行企业作为万科参照目标来学习、来消化。我也知道中国有一批不多的企业也是
4、把万科当成目标，铆足劲来超越。所以说，未来十年内，应该说万科真正的发育才开始，但绝不意味着十年之后万科是最优秀的，只能说万科具备往前走的条件。”面对做强做大的问题，王石以一贯的幽默回答说：“世俗一点来讲，做可以做得超前一点，但说时得留有余地，一定要说将来未必是第一，当然万科第一了你会说万科很谦虚；不是第一了，我也不是很尴尬。”在建立企业现代制度方面起到企业公民的作用王石还从另外一个侧面谈到企业如何做大做强的问题。在谈到企业的社会责任时，王石提到万科曾被经济观察报连续三年评为最受尊敬的企业。去年21世纪经济观察做了“企业公民”的评选，他在当选时做了即兴发言，对“企业公民”这个词他原本很陌生，在评
5、选申报的时候他特地了解了“企业公民”是怎么回事。“之所以万科被评上，恰好是因为万科这几年所做的事是与企业公民的要求暗合的。企业本身当然是功利主义的，但我们的思维方式，我们的做法恰与企业公民的要求是一致的，比如企业公民 第一要求企业要守法经营、纳税、尊重劳工。”王石说把万科评为“企业公民”有两个层面的原因，高级层面来讲就是万科被认为对社会和行业进步有积极促进作用。“我们申报与他们对我们的评价不太一样。我们报了各种公益活动，人家说你万科这个是姿态，为什么评你万科，就因为你王石登上了珠峰，是因为你王石可以离开公司两个月公司还照常运转。这就是你建立了一个现代企业制度，培养了一个团队，这样的制度和团队健
6、康运转，对于中国的企业现代制度借鉴方面有社会的积极进步意义，在这方面你起到了企业公民的作用。不仅仅是企业，也不仅仅是一个行业，而是对于整个社会都有借鉴意义。”也是在这个意义上，万科已经成为同行业中最受媒体和大众尊敬的企业。记者注意到，在房价高涨、开发商备受抨击的背景下，新浪网房产频道3月份进行的一项网络调查中，认为开发商形象是负面的比例高达80.96%，然而王石仍以31.59%的支持率独领“最正面开发商”之衔。(文/林旭)王石一直是焦点。1999年正值其壮年，却毅然决然辞去总经理职务，引得业界一片哗然。原以为他的登山就是“陶渊明式的归隐田园”，却没想到他用两年半时间登遍七大洲最高峰，成为企业家
7、第一人。而去年行业内纷纷扰扰的“百亿之争”，再次使这位行业教父成为焦点所在。他到底如何看待近期的调控新政呢？不断演绎人生传奇的他，下一步又有什么打算？本报记者对 他进行了专访。给普通人造房子记者：万科(资讯 行情 论坛)前期提出一个观点：对楼市新政的最简洁的解读，就是“给普通人造房子”。什么是万科所说的“普通人”？“普通人”这一概念的内涵是什么？王石：早在2000年的时候，万科就提出“面对新经济，关注普通人”的口号，并身体力行。普通人，指的就是城市住宅商品的消费主流，也即是中低收入者。有人说，提出“关注普通人”，是不是因为以前关注得不够，还是以前就关注，现在更加强调呢？其实，万科早期确实关注得
8、不多，这是由当时的房地产市场决定的。1998年以前的房地产市场，主要还是以政府主导的福利房为主。房地产开发商只解决先富起来的人的住房，不纳入公共福利系统的住房开发。1998年，政府推出了取消福利房等政策，将全社会的各类人都纳入市场体系。而开发商的住房产品真正成为主流，是在2000年之后。巧合的是，万科后来开发的主流产品，都处在105-120平方米之间，如四季花城的主力户型是115平方米，金色家园是105平方米，正好和新政的规定差不多。记者：万科既然要“给普通人造房子”，那么有没有考虑过进入经济适用房领域发展？王石：对于经济适用房，万科打算进入。这出于两方面的考虑，一个是社会责任。我们一定要利用
9、万科的人才、资源、实力，去研究世界发达国家对于经济适用房是怎么做的，怎么解决的，给政府提供参考；二是只要有这种机会，有利于万科的公众形象，我们都应积极参与。如果政府给机会，我们就一定把它做好。比如，万科马上要搞一个廉租房的设计大奖赛，廉租房绝对不能简陋，要实用、实在，还要考虑到居住、运营的要求，不光是房子便宜，还要适合保养，工业发达国家有很多这样的成功例子。记者：住宅建设分成两个体系“商品房供应体系”和“非商品房低收入家庭社会保障体系”。你说的“普通人住宅”相当一部分包含在“低收入家庭社会保障体系”里面？王石：社会保障体系主要是政府主导的工作，万科并没有涉及。“511”文件要从住宅结构上改变供
10、房体系，要求提供更多的廉租屋。只要有政府主导，万科就会积极介入。廉租屋是种特别的产品，他不是商品，他不纳入商品的运转规律，只有在政府补贴下才能见效。“511”与万科之道的暗合记者：这次房地产的新政策推出之后，很多人开玩笑地说，这次的新政策和万科的风格很像，简直像是“万科写的”。这种吻合的原因是什么？王石：确实，新政的很多条规定，和万科的内部规定是暗合的。如房屋面积的规定，正好105-115平方米是万科的主力户型。“关注普通人”是五年前万科提出的口号，而105-115的户型设计，是万科七年前提出来的。当时，根据对广州、深圳、上海、武汉、哈尔滨等十个城市的调查，发现平均户型最大的是哈尔滨，第二是武
11、汉，当时觉得很奇怪，因为按理说户型面积大小，应该是与人均GDP成正比的，而这个调查结果却并非如此，这显然不合逻辑。我们得出的结论是：存在着住宅的超前消费，户型面积过大等问题。当时平均户型最小的是上海，而当时上海的房屋消费恰恰是最理性的。事实上，住宅偏大的趋势，凭中国的土地资源是不能满足的，必须合理地节能、节地。新政还对炒房进行了营业税的征收。万科向来反对暴利，反对不健康上涨，不鼓励炒房。如17英里项目，开盘时很多人认为均价可以开到两万以上，如两万二，两万五。当时我本来已经不太管万科的具体经营了，但当时我非常明确地告诉深圳公司，17英里的均价不能超过一万三。房屋的价格无限上升是不正常的，我们是正
12、常开发商，有合理的利润预期，如果市场价格比预期高，我们宁愿把这个好处让给消费者。当时就有人质疑，明明市场上可以卖两万多，而你要卖一万三，这不是助长炒风吗？因为买房的人可以在交了订金之后，即刻转手获利。我说制定一条规定，万科在办房产证之前，不给他办理转让手续。法务部质疑说，这是“霸王条款”，人家交了订金，要转手是人家的事情。我说，我宁愿背上“霸王条款”的罪名。因为不是卖给最终用户，如果市场出了问题，最终消费者还是找万科的。如果把房产证给他了，房子是他的，他怎么处理就是他自己的事情了。这是去年10月的事情，而政府的新政策的规定，正好和我们当时的做法吻合。记者：此次新政对房地产市场会带来哪些变化？新
13、政对市场无论近期、中期、长期都会产生深远影响。短期的影响很明显，五月成交量立即下跌。市场已转为观望，这段观望期应该在6个月之内。中期还有不明朗因素，长期来看市场肯定是好的。这次的房地产新政策，对房地产商的发展而言，可能是个节点。按过去的经营模式的思路继续走肯定是不行了。以为盖房就能卖出去，或像上海有些开发商一样“博傻”，以为卖得越慢赚得越多，甚至有意放慢卖房的速度，这样肯定会出问题。开发商必须用心做好专业化、精细化。进行客户细分和品类研究，做好每一个细分市场。我正向第三阶段过渡记者：您想过未来自己在中国企业历史上会得到什么评价和地位吗？王石：我没有从这个角度想问题，以前没有想，我相信以后我也不
14、会把这个当问题。中国企业还是在创业期，到底我们中国企业能做成多大或者能做成多优秀，现在来谈还过早。我们的企业还是相当的脆弱。如果说对于万科，我做了什么？那就是选择了一个行业，创造了一种制度，建立了一个品牌，培养了一支团队。而我所说的“创造了一个制度”，无非就是现代企业制度经过200年发展形成的成熟体系，我搞拿来主义，再结合自身进行创新。记者：这种创新难度并不低于创造？王石：但是这不等于说你的价值非常大，等于说我们造一个杯子，人家用机器造的，一天1000个，我一个月1个，但是我这是手工造的。你这个不能说因为一个月造的，所以价格就是他们1000个乘30天的价格。我们要清醒的看到我们做的很多东西还是
15、初级产品。但是也不排除再经过20年、50年之后，可能是郁亮之后的那几代人，他们让这个制度更加成熟，他们个人的职位变动将不会给企业带来震荡。记者：你很谦虚。您对于自己未来在社会活动方面的定位，有什么考虑？王石：一个成功的企业家历程，一般分三个阶段。第一阶段是创业；第二阶段是企业管理；到第三阶段，就是如何回报社会。我目前正在从第二阶段向第三阶段过渡。我从1998年开始登第一座山峰。我的职业是企业家，但个人生活喜欢登山，过去，登山更多的只是自我个性的张扬。登山的体验和感悟，不是陶醉于大自然，而是对现代文明的重新感受，不是反感现代文明，而是更加“入世”。我刚从北极回来，这次北极行动带了两面旗，都是倡导社会责任感的。我们想借着媒体对我北极之行的关注，让公众对这两项事业有更多的了解及投入支持，我北极回来后在高校的演讲、接受媒体的采访，也多次提到这两面旗子和它背后的意义。现在我要做的是如何将个人爱好和社会公益有效地结合起来，借助自己的影响力和号召力，和媒体对我的关注，号召全社会共同来关注一些公益主题，也带动更多的企业和企业家来参与这些事业，这是我现阶段最想做的事。记者：有人说假如王石去一个贫困山区教半年书、然后再出一本书，这是很有意义的。王石：有多种选择，这是其中一个选择。我的选择不是去教书，我是如何来创造让更多人自愿去贫困山区教书的条件。给他们条件，可能意义更大。未
