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1、以决策为主线进行重组许多CEO都以为，组织结构公司组织结构图上那些框框线线是公司财务业绩的关键决定因素。他们觉得自己像将军一样，主要任务就是合理地排兵布阵。比方说，公司准备打一场创新之战，这时CEO的职责就是构建出最理想的组织结构，将各种资源引向创新活动。这类看法有助于解释，为何CEO对重组青睐有加。事实上，近半数的CEO在上任的头两年里都会对公司进行一次重组，有些CEO更是一而再，再而三地调整组织结构。他们的直接动机各不相同。有的是为了削减成本，有的是为了促进增长，有的想重塑企业文化，还有的是为了调整战略重心。无论具体动机如何，重组无外乎是为了追求更好的经营业绩而对公司的组织结构做出重大调整
2、。尽管CEO们在重组之初常常大肆宣扬重组的好处，但大多数重组都达不到预期效果。贝恩公司最近对2000年-2006年的57宗重组进行了研究，发现只有不到1/3的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组没有任何效果，有些甚至还损害了公司价值。例如，克莱斯勒（Chrysler）在宣告破产并最终与菲亚特（Fiat）合并之前的三年里，对公司业务部门进行了三次重组。每一次，高管们都宣称，公司找到了新的赢利之道。但每一次，业绩都没有得到改善。在Decide and Deliver：Five Steps to Break through Performance in Your Organization一书中（
3、哈佛商业出版社，2010年），作者马西娅布兰科、迈克尔曼金斯（均为贝恩公司合伙人）等人认为，这种失败的根源，是因为大家对组织结构和公司业绩之间的关系，有严重的误解。与普遍看法相反，尽管资源的类别、规模和配置对业绩很重要，但业绩并非完全由这些因素决定。要知道，军队的战绩不仅取决于它的实战能力，还取决于官兵们在战场上的决策质量和决策执行能力。同样，公司的组织结构唯有帮助公司比竞争对手更好更快地制定和执行关键决策，方能创造出更优秀的业绩。举例来说，如果公司的战略重点是加强创新，公司重组就要力争通过结构调整，使领导者能够制定出有助于促进创新的决策。大多数公司都有必要重新思考自己的重组方式。结构变革不再
4、是从SWOT分析考察自己的优势、弱点、机会和威胁开始，而应当从我们所说的“决策审查”（decision audit）入手。决策审查的目的在于，了解哪些决策决定了你们公司战略的成败，并确定应当在组织的哪个层级制定和执行这些决策，以创造最大价值。如果你能使组织结构和这些决策相匹配的话，组织结构便能更好地发挥作用，公司业绩也会随之得到提升。本文列出了以决策为中心进行重组的基本原则。接下来，我们先来仔细考究一下，决策与业绩之间有什么联系。 公司业绩的驱动力是什么组织结构并非决定公司业绩的唯一因素。在某些情况下，它甚至都算不上特别重要的因素。因此，如果有公司为了完成特定战略目标而调整组织结构，很可能非但
5、不能解决问题，反而会导致问题恶化。例如，一家拼命追求创新的公司，可能会设法不断积聚创新力量，最终却因投入人手太多，反倒降低了决策速度，扼杀了创新。以雅虎公司（Yahoo）为例。2006年12月，时任CEO的特里塞梅尔（Terry Semel）宣布对公司进行全面重组，取消原先以产品为中心的结构，改而关注网站用户和广告客户。原有的七个产品单元合并为“受众业务部”，另外七个则转移至“广告和出版业务部”。“技术部”则为两个新业务团队提供基础支持。公司希望通过这一重组，充分利用雅虎广大的受众和丰富的广告产品，创造规模经济，加速推动增长。塞梅尔团队自以为已经认真界定了新架构下的各种角色和职责，不料决策和执
6、行很快就陷入泥潭。受众业务部需要定制化的解决方案，而技术部却无法以合理的成本提供那些方案。广告和出版业务部也需要自己的一套独特产品，不断向技术部提出需求，和受众业务部争夺开发人员宝贵的时间。为了协调各个部门的运作，雅虎的高层主管又设立了新的职位和管理层级。公司组织结构迅速膨胀到12个层级，随着决策的拖延，产品开发放缓，管理费用攀升。雅虎公司的经历表明，对决策过程缺乏重视，可能会让本意良好的重组寸步难行，甚至拖垮公司业绩。归根结底，公司价值无非就是它所制定和执行的各项决策所产生的效应总和，不会多也不会少。除非公司上上下下的主管和经理们多数时候都能做出正确的关键决策，否则资产、能力和结构根本就派不
7、上用场。我们的研究和经验证实，业绩和决策之间存在紧密联系。2008年，我们对全球760家公司的高层管理者进行了问卷调查，以了解这些公司是否有效制定和执行了关键决策。这些公司的年收入大多超过了10亿美元。我们根据高管回复评估了决策质量（决策是否经常被证明是正确的）、决策速度（决策比竞争对手快还是慢）、决策成效（决策在多大程度上转化成了行动），以及投入程度（为每一项重大决策所付出的时间、努力和费用）。接着，我们计算了每家公司的综合得分，并与其财务业绩进行了比较。 我们发现，样本公司中，无论国别、行业和公司规模，决策有效性与财务业绩高度相关，相关的置信度高达95以上。事实上，在我们的样本中，决策制定
8、和执行最有效的那些公司，其股东总回报率比其他公司平均高出近6个百分点。我们还发现，许多公司在提升业绩方面还有巨大潜力。排名前1/5的公司，其决策有效性平均分为71分（总分100分），而其余4/5的公司，平均得分不超过30分。这意味着大多数公司有潜力将决策有效性提升一倍。更重要的是，本研究发现：组织结构与业绩间不存在显著的统计关系。受访者对所在公司组织结构的看法，并不能准确预示决策有效性或财务业绩。我们得出的结论很简单：在重组活动中，应当重点关注决策而非组织结构。下面我们来看看具体有哪些做法。 决策审查许多重组活动都会先做SWOT分析：我们公司的优势、弱点、机会和威胁是什么？我们有哪些资源和能力
9、？我们面临什么风险？这样做是为了判断公司是否具备支撑其战略所需的一切。所有这些听起来都很合理，而且在许多方面也的确如此。但你最终还是可能会打造出一个与公司战略格格不入的组织，而这完全是因为你忽视了决策。事实上，这类SWOT分析并不应该在组织变革之前做，而应该来得更早一些，在你确立公司战略的时候就应该做了。启动组织重组的更好方法。是从决策审查入手。开展决策审查的第一步是：根据你为股东创造最大价值的战略，确定你需要制定和执行哪些关键决策。显然，服务于增长战略的关键决策，不同于针对利润中心型战略而做的决策。当然，这项工作并不意味着你需要改变战略。重组也可能只是为了改进现有战略。在这种情况下，你得在你
10、应当关注的决策和实际在做的决策之间，进行一番比较。两者的差异越大，组织架构造成的阻碍就越大，你就越有必要强力推进重组。福特公司（Ford）正在实现的大逆转，彰显了明确界定公司关键决策的威力。当艾伦穆拉利（Alan Mulally）2006年担任这家汽车制造企业的CEO时，该公司正迫切需要评估决策有效性变革。2000年以来，福特公司每年都或多或少丢失市场份额，渐渐走到了崩溃边缘。这个时候，穆拉利并没有急着去调整组织结构，然后再考虑相关决策，而是采取了相反的做法。他和他的团队先列出了扭转公司运营的关键决策，然后才以这些决策为中心，建立支持这些决策的新组织。福特调整业务运作、重新实现赢利的努力，都围
11、绕着一份公司关键决策的纲要展开。这份纲要阐明了在福特价值链的各个环节，需要制定哪些关键决策，以及有效执行这些决策需要怎样的基础架构。每个星期，穆拉利和他的团队都密切关注制定和执行这些决策的进展。他们剥离了些非核心品牌，如阿斯顿马丁（Aston Martin），捷豹（Jaguar）、路虎（Land Rover）和沃尔沃（Volvo），减少了生产平台的数量，着手整合供应商和经销商等。当然，他们也对公司进行了重组，从以地区业务单元为中心的组织结构，转向在全球范围内按职能和地理位置来组合的矩阵结构。这种新结构使得穆拉利团队能够更好更快地制定最重要的决策比如构建全球性的汽车平台，而这在原有的组织结构下是
12、很难做到的。在这种情况下，重组是非常明智的，帮助公司在2010年初重新恢复赢利。在进行自我决策审查时，你需要考虑两种类型的关键决策：一次性的重大决策，这类决策每一个都会产生重大影响。例如，石化公司要定期做出数十亿美元的投资决策，比如何时何处兴建新的乙烯裂解装置，这对生产而言至关重要。如果一家公司在兴建时选错了时间、地点或技术，它将不得不在此后好几十年里承受其后果。常规性的小决策，这类决策累加起来会产生重大影响。亚马逊公司（Amazon）的持久成功，一定程度上可归功于大量精明的商品销售规划决策，其中包括特价和运费折扣、搭配购买建议、有针对性的新产品上市电子邮件提醒。这些决策单独看来创造的价值不大
13、，可是累加起来，可能造成公司成功与失败的天壤之别。一旦确定了哪些决策至关重要，并对其进行了归类，你就可以考虑该在公司的哪个层级制定这些决策了。这需要你公正评估，规模和协调的好处，与迎合当地需求和贴近顾客的好处相比较，哪一个更重要。你需要搞清楚在哪些决策中规模是关键因素，哪些决策由业务单元或职能部门自行制定更好，又有哪些决策需要在诸多业务之间进行协调。有些决策权很容易分派。例如，重大的资本分配决策，通常由公司总部来做最好，这有利于高层领导设计和执行全公司范围内协调一致的投资组合策略。IT投资则通常可以留给职能部门或业务单元来做。产品、顾客和渠道决策通常牵涉到错综复杂的权衡取舍，决策权的分派就特别
14、具有挑战性。例如，定价决策需要在不同客户群体和渠道之间进行协调。产品决策必须从组织内外两个角度加以考虑。对于拥有多种产品或服务的公司而言，哪些是关键决策，由谁来制定这些关键决策，在公司范围内可能会有很大的不同。施乐公司（Xerox）2001年在安妮马尔卡希（Anne Mulcahy）的领导下实现逆转，这与雅虎公司的遭遇形成了强烈对比。与雅虎的塞梅尔不同，马尔卡希的领导团队采取了以决策为中心的方式进行公司重组。对于每一个为避免施乐破产而必须制定和执行的关键决策，团队成员都进行了讨论，并明确指定这些决策由哪个部门负责。明确和简洁，是首要的指导原则。例如，原来在销售部门，施乐实行全球性客户结构，销售
15、和定价决策由围绕行业组建的全球团队制定。实行重组后，转为更简单的地区结构，将销售和定价的决策权下放给地方销售团队。新结构使施乐公司精简了若干个中层管理级别，增强了地方的责任意识，在短短两年时间里，就使公司的成本削减了近10亿美元。简化后的组织结构，还把从模拟转向数字技术的相关决策权关系到施乐当时在办公用品领域能否取得成功集中到了产品部门的高层管理者手中，从而加快了在这一关键市场推出新产品的进度。明确决策该由谁负责，对施乐公司的成功逆转至关重要。有的时候，决策审查结束时，你可能会发现，比竞争对手更快更好地制定和执行决策，并不需要进行重组，你完全可以避免劳民伤财的结构调整。假如你确信自己已经聚焦于
16、正确的关键决策，而且决策权在组织内部的分派也很合理，但这个时候组织绩效还是有问题，就很可能不是由组织结构引起的，而是源于其他组织问题。也许是对销售队伍的激励不当，也可能是领导者过于注重建立共识，而没有果断行动。无论什么问题，可能都用不着把组织结构推倒重来。这种时候做结构调整，可能会转移人们对竞争形势的关注，反而给你带来更多问题。但是现在，我们先假定决策审查表明你们公司的结构确实需要调整。下面我们来看看又该怎么做。 构建决策驱动型结构所有结构复杂的组织，都必须细分成便于管理的部分，以确保关键决策的制定和执行能够权责明晰。要确定哪些决策属于关键决策，一个很好的做法是，考察你们公司业务价值的来源，再围绕它们构建宏观结构。以英国天然气集团（British Gas）为例，该公司是能源与公用事业跨国企业Centrica的分公司。2006年，面对严重的业绩危机，公司的新领导团队开始探寻其业务的价值来源。管
