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1、大光明实业有限公司行政人事部年度总结尊敬的总经理、各位领导：大家好，现在由我来讲述一下行政人事部2010年年度总结：我们在这一年做了以下的工作：1、人才招聘及时、合理储备，并做好公司内部人力资源开发工作，确保公司各岗位运作和公司发展的需要；2、制定符合公司现阶段发展需求的员工培训计划，按时按量实施并提高培训效果，逐步提高各岗位员工技能水平，符合岗位操作标准；3、制定有效的考核方式，完善公司考核方案，真实反映员工阶段性工作水平，体现培训和考核成果；4、做好人员管理工作，将员工管理的各项指标控制在合理的范围之内；5、根据国家法律法规完善劳动管理制度，合理规划、安排好员工各项休假和福利；6、积极创新
2、工作思路，丰富员工活动，活跃工作气氛、提高凝聚力。一、根据公司2010年营运发展规划，公司组织架构和岗位如下：根据公司发展计划，2010年公司组织架构会有所变动，鉴于此，人事部在2010年首先应完成公司组织架构的完善，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。2、公司各岗位人员定编标准： 大光明专卖店员工：保证单店3人，2人为正式员工，另储备8-10人；商超人员按店次的1.5倍标准定编。 生产部员工：保证生产工人数=店数*0.6人（其中
3、80%以上为熟练工人），另根据新厂GMP的要求增加清洁工、维修工、后勤等岗位。 办公室员工：在2009年度现有人员的基础上，根据公司发展需要增加市场主管、行政专员和企划专员岗位。二、2010年度公司招募计划：1、人员储备和管理目标 为确保人员的合理流动，应对突发情况，行政人事部要作好人员储备工作。同时，在2010年度员工培养和管理将作为重点工作，主要突出对员工的育和用的方面。（1）专卖店储备店长的培育和使用：储备店长35人，来源方式外聘或针对性培养； 外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及店中实际工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为店长的储备人才。考核部门为：人力资源部、财务部和管理部；考核标准
4、由以上三个部门共同制定，储备对象必须同时通过三个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。 内部挖掘：从专卖店中挖掘可培养的人才，从每次的专卖店技能考核中选取较为优秀的作为专卖店店长的储备人选。原则上，所挑选的员工必须具备积极向上的心态和踏实的工作作风，且出于自愿接受店长岗位，承担工作压力和管理责任。以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。 培养时间：半年，分二个阶段（必须通过至少一次公司优惠月促销活动的锻炼）。培养办法：安排进行提升培训（涉及管理类培训）和走店式实习。第一阶段：时间3个月，培训和实习期。储备人员必须在进行专项培训和实习，提升综合管理能力和业务水平，期满后进行阶段性考
5、核。第二阶段：时间3个月，试用期。作为店长助理进行试用，协助店长全面管理专卖店内的工作，期满后进行阶段性考核。（2）针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。2、人员管理指标（1）全年员工异动率控制在10%以下（岗位调整），正式员工离职率控制在20%以下，解聘率控制在10%以下。做好员工沟通，控制员工离职率，每月、季度、半年撰写员工离职分析报告。控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的60
6、%以上，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施：A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划；C、做好岗位培训工作。D、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位；D、员工转正时完成家访工作。合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动合同，但解聘控制在5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在2人以下。（2）员工异动、离职按制度流程办理手
7、续率100%，因随意操作导致人事纠纷事件为0。员工异动、离职3日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。综合如上指标，人力资源部制订2010年全年招聘计划分解表，并根据2010年招聘计划制订招聘渠道规划。3、2010年招聘计划分解（含后管理人员，并将员工离职率计算在内）（1）招聘计划月度分解表（见附件2）（2）年度招聘渠道和费用预算： 现场招聘会：3000元（合作方：纳杰、华中人才）； 网络招聘：2000元（合作方：前程无忧、纳杰、中华英才）； 报刊招募：1500元（合作方：前程无忧、纳杰）； 其它招聘渠道：市、区级劳动局和劳动力市场
8、，街道办，市工会，员工介绍和店面广告等； 宣传品制作费用费用： 1000元（制作招募海报、POP海报、招募易拉宝、搭建展台等）； 年度招聘费用合计：7500元。按照招聘需求计划，2010年度公司须招募管理岗位员工4人，基层岗位员工33人，另储备店长4人、管理和专业岗位储备人员5人，计算人均招聘间接成本为163元/人。三、年度培训计划2009年11月，公司进行了一次“员工年度培训需求调查”，调查结果显示：大部分员工对专业知识和销售技巧需要进一步的学习和掌握；同时，对公司现在使用培训方式也提出了改进意见。而管理层的员工则以提升管理知识、团队协作意识的需求为主。因此，人力资源部将针对员工需求制定20
9、10年度培训方案，计划内容如下：1、新员工培训：在2009年度新员工培训模式的基础上，加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。 安排新员工到岗前进行门店调查，提交门店调查报告。 审核报告后将员工分配至相应门店进行岗位技能培训。指定专卖店店长为新员工入职导师，以教导员工熟悉岗位技能操作为主，并在规定时间内达到操作要求。 技能考核合格者方可进行为期3天的专业知识培训，主要涉及公司企业文化、公司制度、简单的销售知识、产品知识、财务知识。其中专业知识又分为集中授课和现场操作两部分，现场部分将邀请专卖店店长进行实际操作演练。 新员工上岗后，人事部将及时对岗中培训情况进行跟进及了解，对不适应公司的员工进行淘
10、汰。原则上每位新员工在转正之前至少跟进三次（十天为一周期，根据学习内容进行阶段性跟进、考核），人事部可要求企划部和财务部共同完成。2、对于培训形式，可以采用分组讨论、分组答辩、情景演练等新的学习模式，提高员工知识运用的能力，加强员工的沟通技能，在员工中比较广泛的分享店面营运经验。3、管理人员和优秀员工的培训：不论在培训的内容和培训形式上，公司现有的内部培训基本上已经无法满足员工需求，管理人员缺乏创造性思维和有效的管理技能，优秀员工没有机会接触到外界的信息，这些都与培训有着直接的关系，特别是在培训内容上必须要有突破。因此，在2010年度培训中拟计划增加外部培训内容，主要的形式如下： 拓展培训：联
11、系相应户外拓展培训公司，组织较有意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。帮助员工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，已达到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，建立卓越团队。参与人员：全体员工。 外部培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培训课题，组织公司管理层人员、部分基层管理人员或优秀员工外派培训，接收更多更新的培训内容，能更好的运用到公司今后的管理和营运中。 专业技术培训：根据公司发展需求，对专业技术性岗位进行外派学习，以提高现有工作技能和技术创新。4、培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理。 每次培训前，各
12、部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成册；每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为次年度的培训指导。 其它临时培训的记录由人力资源部完成，结束后进行整理、存档。四、员工考核规划（涉及人员储备及员工提拔）在2009年对仓储部、市场部专卖店进行考核的基础上，对所有员工进行技能考核制度。每部门的考核周期如下：部门管理部财务部人事部办公室管理人员考核周期半年/次半年/次半年/次半年/次具体时间安排3/9月5/11月5/11月6/12月每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提交具体的实施方案，涉及考核内容、考核时间安排、参与考核的人员、考核部门等
13、相关事宜。技能考核的结果于考核后3日内由各部门汇总分析提交人事部，人事部收到各部门提交资料的7日内进行汇总分析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门进行结果运用。行政人事部将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，行政人事部可对此类员工安排异岗试用，开发其潜能作为日后的人员储备。五、人员管理 1、每年1次员工满意度调查，员工满意度达到85%以上。2010年5月撰写员工满意度调查方案，6月进行满意度调查，7月提交调
14、查结果。2、新员工正式签订用工劳动合同的录用率不得低于70%。对新员工进行及时跟进，新员工上岗3日内到店及时沟通，以后按月进行及时沟通。每月定期下店面拜访10次以上，了解员工工作情况及工作需求，并及时进行员工能力考核评价。其次提高对新员工的要求，加大人员甄选力度，对于不适合公司发展的及时淘汰，确保新员工录用率不低于60%，为公司将来的发展培养人才。 3、员工家访。2009年度，人力资源部、市场部和仓储部已对大部分员工进行了家庭走访，初步掌握了员工情况，剩余管理人员未完成。2010年度，在继续完成管理人员家访工作外，坚持对新员工（试用期转正后一个周内）进行家访。另外，对家访记录进行改进，达到预期
15、效果。每半年进行一次家访资料汇总，提交报告。预计费用：2000元。4、针对于现有老员工，特别是工作年限较长的、工作积极性逐渐降低的，市场部将采用调岗、自然淘汰或解聘的方式更替新鲜血液。老员工更替依据每半年度的技能考核和日常工作考核结果执行。 岗位调整：为体现对老员工的关怀，对于自然年龄较大（已不适合继续在工厂工作的），有愿望在公司继续工作，且公司评估能符合岗位标准的员工，公司可提供生产部辅助工岗位。 自然淘汰或提出解聘：对于技能考核和日常工作考核均不符合营业员岗位条件，或其积极性严重影响公司发展的员工，公司将劝退或提出解聘要求。六、人事日常工作 1、考勤管理（1）对员工进行每月3次不定期电话查岗，分别在月前、月中、月末进行；每月现场查岗，人事部跟进员工上下班时间到现场进行查岗，并做记录。每月至少1次对仓储质检部员工进行现场查岗，对于违反劳动纪律的按照公司考勤管理制度严格执行。（2）每月5日前对各部门的上月考勤汇总，6日前通过审批并提交财务部门。并于部长会当天公布考勤结果，便于各部长的店务工作，合理安排人员补休、调休等。考勤汇总正确率达到98%以上。（3）针对员工存休情况，每半年进行一次清理。原则上，专卖店有存休的应在半年内休完（2月份存休在7月份之前休完；7月份存休在12月份休完）；其它岗位员工的存休在每年12月
