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1、东方建设集团有限公司董事长郦国敏同志郦国敏，男，1951年10月出生，高级经济师，硕士学位。1973年大学毕业， 1985年6月入党，先后在市基础公司、建筑总公司、东方建设集团等单位工作，历任施工队长、技术科长、经理、书记等职任，现任东方建设集团党委书记、董事长，是绍兴市第三、四、五届人大代表、六届党代表。诸暨市第九、十、十一、十二、十三、十四、十五届党代表、人大代表，先后被评为省党建工作先进个人、省优秀经理、省优秀企业思想政治工作者、绍兴市经济发展优秀人才、诸暨市优秀企业经理，并多次得到政府特别奖等荣誉。郦国敏的创业精神在诸暨市有口皆碑。1988年，郦国敏临危授命于诸暨市第七建筑公司，经过2
2、0年的艰苦创业，不断改革，在他的领导下，终于将一家几十个人的手工业社发展至如今的省重点骨干企业。2009年，东方建设集团实现建安产值88.7亿元,连续十年荣获诸暨市纳税大户称号。目前，东方建设集团市场遍布全国各地，集团在全省乃至全国都享有较高的知名度，并积极拓展国际市场。建筑是艺术的结晶，长期以来，郦国敏用追求一门艺术的热情投身于建筑事业，他深知思想是行动的指南，只有在思想上坚定了理想信念，方能在实际行动中走出坚定的脚步。他坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，自觉树立和落实科学发展观，确立社会主义荣辱观，带头贯彻执行党的路线方针政策。他担任公司党委书记职务以来，认真学习江泽民同志“三
3、个代表”重要思想，明确自己肩负的历史使命，牢记党的宗旨，继承和发扬党的优良传统和作风，全心全意为人民服务，遵纪守法、廉洁奉公，自觉抵制不良倾向。在实际工作中他始终坚持发展是第一要务的思想不动摇，用发展的眼光分析问题，用发展的办法解决发展中的问题。在他的带领下，东方建设集团一步一个脚印，踏踏实实走向辉煌。公司成立于1951年，现为总承包一级企业，先后获得省级文明单位、省重点骨干企业、省先进企业、省“重合同、守信用”单位、省建行“AAA”级信用企业、省百强企业、绍兴市三十强企业、诸暨市龙头企业等荣誉称号，实交地方税收位列全市前十位。近年来，企业不断上规模、上档次、上水平，经济效益和社会效益均得到了
4、明显提高。郦国敏主要运用“五个一”，抓好五大块重点工作：抓党建：一鼓作气。集团一直注重推行人本管理，促使两个文明互动共进，滚动发展，郦国敏认为，只有抓“人”促“事”，才能推动集团长足发展。公司在诸暨市丰硕商厦进行“共产党员示范工程”的基础上，集中力量进行总结、完善和推广，主要做法为：一是思想工作注重抓“两头”，一头是抓上头，即突出抓好主要管理人员，另一头是抓下头，即突出抓好民工的组织与管理；二是职工教育注重抓“两手”，一手抓“虚”，一手抓“实”；三是党员培养注重抓“两地”，一抓本地党员的培养、发展与教育；二抓外地党员的培养、发展与教育；四是企业管理注重抓“两路”，一方面注重公司党委工作的总思路
5、安排，另一方面注重公司行政工作的思路实施；五是劳资关系注重抓“两口”，一方面是把好“进口”的考察关，另一方面是把好“出口”的结算关；六是整体运作注重抓“两面”，一面是抓经济效益的提高，另一面是抓社会效益的提高。通过在工程建设过程中的实践和应用，对促进公司思想政治工作上水平、推进公司经营管理上档次、推动公司经济效益上台阶等各方面起到了良好的效果。抓管理：一步不停。公司坚持以改革为突破口，着力转换经营机制，1998年，公司通过量化配股的方法顺利改制并成为诸暨市首家建筑集团企业，建立了规范的现代企业制度。改制后的集团公司着重强化了内部管理机制，概括起来是四句话：一是树好“标杆”带好兵；二是以人为本聚
6、民心；三是突破“瓶颈”抓改革；四是练好内功强基础。并坚持把企业管理作为一门科学，把管理创新作为一大永恒主题。主要是强化了三大管理，一是进一步加强财务管理，加强经济核算制度，努力做到增收节支；二是加强财务会计的监督和内审制度，严格审批手续，加强规范化管理；三是强化现场管理。集团已于1997年通过了ISO9002国际质量体系认证，2002年通过了“三合一”认证，在这个基础上，对项目的现场管理，做到精心组织，严格管理，真正实现“建百年工程，筑时代丰碑”的目标。灵活的管理、锐意的改革营造了公司今天红红火火的场面：从一家只有几十个人的小手工业社起家，发展到如今的省重点骨干企业和规模企业，企业2009年建
7、安产值82亿元，市场遍布全国各地，公司在全省乃至全国都享有一定的知名度，靠的就是不断在管理上寻求突破。抓质量：一环不松。事实证明，只有确保工程质量，才能最终赢得消费者的信赖和认可，才能在日益激烈的市场竞争中取胜，才能达到经营效益和社会效益的最大化。为了确保工程质量，公司主要采取了三条措施：一是强化质量意识。公司从提高企业职工、特别是企业领导的质量意识着手，组织企业的管理人员赴外地参观学习，借鉴经验。坚持眼前与长远结合，普及与提高结合，抓重点，带一片，对不同人员，不同工种分层次进行培训，努力提高职工素质，增强职工的工程质量意识。二是强化管理体系。公司坚持监督和管理并举，制订了一套有效的质量管理制
8、度，从施工前的技术准备、施工工艺的管理到工程质量的管理都有章可循，做到工班每日查质量，工区隔日查质量、公司每周查质量，一级抓一级，奖优罚劣，毫不含糊，还按高标准，严要求，建立起一支100多人的综合质量管理队伍，轮流到各工地施工现场进行施工质量监督，为企业保证质量信誉和创优质工程提供了可靠的保证。三是强化点面互动。做到抓“点”促“面”，抓“点”就是抓重点，就是抓优质工程，抓样板工程，使企业在质量上不断上层次、上水平。同时，抓“点”也是抓缺点，抓薄弱，抓后进，使整个“面”不断升位。公司历年承建工程的竣工工程合格率为100%，优良率始终保持在60%以上，先后摘取了浙江省“钱江杯”、上海市“白玉兰杯”
9、等省、市级优质工程奖50多项，并获国家“鲁班奖”参建工程。抓经营：一着不让。质量兴，则市场兴。实践证明，质量就是企业兴旺之本、发达之路。公司大力依靠质量作保证，建立了由省内向省外，由沿海向中西部，由国内向国际的经营网络体系。并在确保上海、浙江、江苏、福建等原有沿海发达城市施工居点的基础上，率先在中西部开辟了建筑市场，并于成功地跨出了国际工程总承包步伐，业务已开拓至非洲肯尼亚、新加坡、日本、蒙古等国际市场，公司产值连年提高。在开拓中西部市场方面，集团围绕“信誉拓市场、质量稳市场、品牌保市场”的西进战略，内挖管理深度，外拓市场广度，打出了“干好一项工程，树立一座丰碑、开拓一方市场，培育一方人才”的
10、响亮口号，充分发挥企业良好的质量优势、技术优势和信誉优势，赢得了西部特别领导和群众的一致好评。我国加入世贸组织后，公司又提出了“建网络，育人才，打牌子”的外经策略。“建网络”就是积极建立境外贸易和为贸易服务的信息网络，“育人才”就是通过引进、培训等方式培养一批在国际上得到认可的高级工程管理人员，建立一支懂技术、通外语、知法律、善营销的能够承揽大型工程项目的人才队伍，“打牌子”就是提出了“抓出精品，打出牌子，创出示范”的品牌战略，着力打响诸暨建筑业的品牌，继续苦练内功，强化管理，在极大程度地节约经营成本上下功夫，做到“眼光向上，眼光向内”，向品牌要效益，向品牌要工程，争取在境外市场牢牢扎根。抓文
11、明：一以贯之。公司在着力拓展市场，提高经营效益，夯实物质文明基础的同时，还把精神文明建设放在重要位置。在公司内部，建立了包括企业的外延和内涵在内的一整套企业文化，从公司实践中凝聚成了“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神；从市场开拓中完善了“高效率、严要求、求信誉、树形象”的经营理念；从长期锤炼中确立了“人本观、价值观和发展观”的价值观念；从自身发展中明确了“维护社会稳定目标、明确求质发展目标、明确持续经营目标”的宏观目标。在公司企业文化中始终体现了以政治文化为引导，以人本文化为中心，以企业实际为基础，以激发活力为要求，以凝聚人心为目标的原则，切切实实加快企业发展，推进企业管理现代化、企业发展高
12、速化的进程。企业发展壮大了，还不忘造福社会。至今，公司先后发起向灾区捐款，向贫困少年捐款，结对助学，向绍兴大学捐款等活动，累计已达370多万元，共产党员杂志，中国建设报、浙江日报、绍兴日报等各大媒体都进行了专门报道；郦国敏还被中共浙江省委企业思想政治工作领导小组评为浙江省优秀企业思想政治工作者，赢得了党委政府和社会群众的一致称赞。在郦国敏的带领下，公司呈现了一派兴旺的景象，集团承建的工程在质量管理、创优夺杯、安全生产、软环境建设等方面均取得了前所未有的突破，企业经济技术指标先进，资金利润率、产值利润率、流动资金周转率、全员劳动生产率和工程质量优良率都得到了大幅度的提升，并连续多年在全省保持领先
13、地位。主要呈现了三方面效果：1、使经营绩效与职工利益协调并进。职工的心，企业的根。郦国敏按照“围绕中心，强化核心，体现民心”的工作思路，在一切工作中，坚持体现民心，顺应民意。建立企业公开制度、奖惩方案、调资方案及重要的规章制度，都经过职代会审议通过或决定。使企业经营收入、利润、税收等多项主要经济技术指标连续多年居行业前列，并为企业在职职工和退休职工解决了养老保险和医疗保险，真正做到了在维护职工根本利益上想真招，出实招，招招有真情，招招暖人心，使企业职工真正得到了实惠。2、使企业发展与整体稳定互动共进。郦国敏通过调查研究，发现问题，总结经验，在企业管理全过程推行民主管理，把管理深入到各个环节中去
14、，进一步拓展到了公司内部和各分公司，使公司上下形成了一种“踏实做人，结实盖楼”的良好工作氛围，保证了公司各项决策的稳定实施。3、使经济效益与社会效益同步迈进。现在，公司的业务水平、劳动安全、文明施工等方面都有了不断提高，而且使精神文明直接转化为物质文明，为工程带来了经济效益，出现了“领导有正气，职工有士气，工程有名气，企业有生气”的良好局面，真正取得了经济效益和社会效益的双赢效应。中小企业和大企业，这些大大小小经济细胞的多样性和互补性，形成了经济生活中丰富多彩的“生态平衡”。作为以适应环境而生存、自保甚至做强做大作为理由的企业，面对这局面惟一办法就是转型“健身”找出路。of accountability, redress of orders and prohibitions. Strengthening the honesty and self-discipline of leading cadres honesty in politics and education work, enhance leaders ability to resist
