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1、产品-市场-渠道-管理四维策划图作者：盛斌子营销咨询在照明行业，某些室内照明企业的产品线往往非常的丰富，特别是以雷士、欧普、OKES 为代表的一、二级品牌。这些室内照明产品如果严格按照流通属性来区分，则不同的品类的渠道差异化与市场差异化还是十分明显的。比如光源、商照、电工、吸顶灯、花灯、台灯等，渠道上虽有共享的成分，但也有更多的差异化的成分。虽然，以往照明行业限于市场竞争的初期，很多企业都是单一的专卖店模式，以整合企业的所有产品线。实际上，这样做有利有弊，在市场开拓或者竞争的初期，这种模式还有一定的竞争优势，但是，未来的三-五年，将是照明行业的淘汰期，因此，根据品类的流通属性，为每一个品类界定
2、渠道流通模式，为每种流通模式，制定合理的渠道驱动政策，将是企业不得不面临与思考的问题。因此，规划产品的流通渠道，设计渠道的结构与层次（宽度、深度） ，驱动渠道运营是企业营销工作的重中之重。如果说市场部的工作多数可以借助第三方（广告公司、展示公司、设计公司、公关公司、策划公司）来完成的话，那么关于渠道的工作，企业只有靠自己的力量才能完成。 （少数企业或可与咨询公司合作，但毕竟是阶段性的） 。笔者经过自己的观察与实践，总结出了一个适合照明行业“产品-市场-渠道-管理四维策划图”， （如下图所示）：A+B+C产品 A 产品 B 产品 C渠道一 渠道二 渠道三 渠道四终端建设管理对接战略联盟市场四市场
3、三市场二市场一XZY渠道细分市场细分渠道运营X 轴表示产品的渠道细分，Y 轴表示产品与渠道对应的市场细分，Z 轴表示渠道的持续运营。通过“产品-渠道-市场-管理四维策划”图，可以尝试回答以下六个方面的问题： 企业的不同产品有哪些渠道可供选择？ 不同的产品进入哪些市场？ 如何对市场进行细分？ “产品-渠道- 市场”进入程度如何？ 渠道激励费用应当投入哪些市场与渠道？ 整体思维：回答“产品-渠道-市场细分-渠道运营”四者之间的关系与应用。以下对“产品-渠道- 市场- 管理四维策划图”进行解释：一、产品细分产品 ABC 表示企业在同一行业生产的具有相同或相似，但市场发育程度又有差别的产品品类。ABC
4、 表示产品线的数量，或是一种或是多种。 （如照明行业行业的光源、筒射灯、电工、吸顶灯、花灯等） 。一般来讲，一个企业的产品线延伸多数在同一行业内。一个企业同时做多个行业的多种产品也有成功的案例，如美国通用集团。但这毕竟是少数。不过本文所谈“产品- 渠道 -市场-管理四维策划图”并没有跨行业的限制。但为了阐述方便，本文所谈及的产品、渠道、市场均属同一行业的不同产品线。二、渠道细分 X 轴图中 X 轴表示产品 ABC 所在行业的渠道细分，对于产品的流通渠道细分，有多种多样的可能性，笔者设置渠道 1-4 仅是为了便于说明问题。如家电行业的渠道细分有传统商场、家电连锁、生活超市（家乐福、沃尔玛等） 、
5、独立专卖店、工程采购等。照明行业的渠道细分则更多：传统建材市场、设计师、日化超市、建材超市（百安居、好美家等） 、工装公司、独立专卖店、水电工、物业公司、项目采购、装饰公司等等。同样的渠道，对于同一行业的产品 ABC 来说，渠道的匹配性、渠道的发育成熟度不一样，产品对于不同的渠道选择与依赖程度当然不一样，进入程度就不一样。三、市场细分 Y 轴图中的 Y 轴表示同一行业的不同产品-渠道的市场细分。对于市场细分的依据，行业标准较多，出于不同目的，市场划分的指标与依据也不一样。很多管理较规范的企业（如宝洁） ，根据自身目的，对市场均有自己的划分标准。以下介绍几种常见的划分方法：方法一：行政区域划分法
6、；也就是我们常说的 1-4 级行政区域，一级市场指省会及中心城市（如青岛、深圳等） ，二级市场为地级市，三级市场为县级市，四级市场为县城、乡镇。按行政区域划分市场是较为简单，同时也较为粗犷的方法。因为在中国东西部、沿海与内地经济发展水平差别大。造成市场发展的成熟度不一样。所以这种划分不能从根本上为不同产品- 渠道的细分提供决策依据。但是按 1-4 级行政区域划分市场，自有其操作简便易行的特点。同时，同一省份 1-4 级行政区域市场发展成熟度、经济水平也确实有其明显的规律可循。方法二：波士顿矩阵法；波士顿矩阵法也叫“成长-份额分析法” ，即根据行业的增长速度与企业的市场份额，将市场细分为四个板块
7、：问题市场（高成长-低份额） 、明星市场（高成长- 高份额） 、金牛市场（低成长-高份额） 、狗类市场（低成长-低份额）这是营销人员都较为熟悉的市场细分模式。笔者在此不赘述。方法三：多种因素组合法：这种方法是本人在实践当中总结出来的，较为简单。即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为 3-6 个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。抄录如下，仅供参考： 城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重） 、上一年人均收入（10%权重） 、过去三年人均收入增
8、长率（20%权重） 、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积） （20%权重） 企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占 10%） 竞品因素（10%权重）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场四、渠道运营 Z 轴根据数学原理，通过两个维度确定平面位置，三个维度确定空间的位置。产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作，所以，通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构（深度与宽度） 。但是，企业有了渠道结构，并不意味着渠道工作结束了。因为渠道的饱和度（渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量）却需要细心的维护。企业需
9、要通过具体的政策去驱动渠道的运营。这是一个动态的平衡过程。渠道运营如果根据由浅入深，由简单到复杂，大至可以分为三个层次，依次是终端建设、管理对接与战略联盟。 终端建设：主要指硬终端建设，通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设。后续没有其他渠道政策的驱动，如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道激励支持等。这是较为初级的渠道运营。单纯的建设网点，缺少更深入的利润驱动，企业的渠道竞争力一般来说不会太高。这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场。 管理对接：企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营。如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场
10、地费支持、渠道激励支持等。中国的多数企业均处于这个层级。只是投入资源的程度不同，运营效率有差别而己。 战略联盟：这是一种更高层次的厂商关系，可以理解为经营模式的创新。如家电行业的格力模式。本行业内雷士在浙江省搞的联营公司模式等。五、实例假设某照明企业现有家居、光源、电工、商照四种产品线。根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在 2013 年企业决定对渠道资源如何使用作出决定。从上图可以看出，在渠道资源的投入上，企业围绕渠道四维图做了如下规划工作：1. 家居的主要购买力在省、地级、县级市场的专卖店、建材建市、家电联锁、工程项目渠道上，所以渠道费用可以考虑重点投入这些渠道。2.
11、光源、支架的主要购买力在一、二级市场的几乎全部渠道，而三、四级市场的专卖店、五金、乡镇分销也是不错的网点，资源投入应该就此倾斜；3. 电工的销售渠道主要在一、二级市场的专卖店、项目、隐性渠道上，以及级三级市场的专卖店、五金渠道上。4. 而商业照明主要一、二级市场在专卖店、隐性渠道、项目销售上，以及三级市场的专卖店销售。当然，产品渠道四维策划图不仅可以用在渠道资源的投入上，明确了渠道费用的使用方向，我们可以利用渠道费用作更多的，更细致的工作，比如某照明企业现有家居、光源、电工、商照四种产品线。根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在2013 年企业决定进行如下的产品-渠道-市场规划：如下图所示： 从上表可以看出，企业围绕渠道四维图，将渠道费用投入上做了如下规划工作：1. 产品与渠道的规划： 为每一个产品（家居、光源、电工、商照）寻找可能的渠道细分与市场细分。 设置最佳的渠道结构。2. 渠道向宽度与深度进行了延伸： 2013 年为商照产品拓展了工程渠道； 为全部产品线拓展了地、县级市场的专卖渠道。 开发了 1000 家乡镇网点。3. 围绕渠道的运营： 1000 家乡镇网点的开发 1、2 级市场 100 家五金代理 6000 家五金网点开发 提升一级市场的占有率及大灯销售份额 1000 家核心客户支持计划
