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1、1图书馆个人与岗位动态匹配的人力资源模型陈振宇 1 金中仁 2 （1 浙江大学 图书馆紫金港分 馆 浙江杭州，310058 2 浙江大学图书馆华家池分馆 浙江杭州，310029）摘要 当前图书馆人事管理仍处于传统的人事管理阶段，在人力资源配置中存在着人力资源的马太现象。要解决这些问题的有效方法是电子化人力资源管理（e-HR） 。提出了将传统的劳动人事管理升级到人力资源管理的几个途径，并在此基础上设计了图书馆个人与岗位动态匹配模型。关键词 人事管理，人力资源配置，电子化人力资源管理（e-HR） ，个人与岗位动态匹配模型目前图书馆人事管理处在传统的以“工作”为核心的人事管理阶段，它的局限性表现在两
2、个方面，首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人的潜在能力。现代化人事管理即电子化人力资源管理（eHR） ，是建立在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性的基础上的。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与图书馆的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。人力资源是图书馆各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是图书馆发展的“第一资源” ，图书馆
3、中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动 3。但是，一个图书馆光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行有效合理的配置，才能发挥其最大效益，否则，第一资源只会使图书馆产生更大的内耗。 图书馆人力资源的配置， 既包括对全部人力资源的宏观配置，也包括部门层次的微观配置。通过考核、选拔、录用和培训，把符合图书馆发展需要的各类人才及时、合理地安排到所需要的岗位上，使之与其他资源相结合，形成现实的信息经济，做到人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为图书馆创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人岗位的匹配 1，提升组织的整
4、体效能。人力资源配置效益的高低直接影响图书馆其它资源的合理利用和整体配置效益，它是决定图书馆能否持续、稳定、快速发展的关键因素。 1 图书馆人力资源配置存在的问题 图书馆中或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多图书馆都存在，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成图书馆成本的上升和人力资源的浪费。通观图书馆在如下的一些人力资源配置问题上值得引起图书馆领导和人力资源部门的重视： 1.1 人力资源短缺与人力资源浪费并存 图书馆由于受传统计划体制和政策因素的影响，图书馆生存内外环境差，效益低下，发展所需人才引不进，现有
5、人才留不住，图书馆发展所需的人力资源相当短缺。另外，由于有些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥图书馆人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了图书馆现有人力资源的极大浪费。 1.2 不良的人力资源配置导致内耗严重 图书馆存在着这些问题：组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。人力资源配置是用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗 2，急功近利而缺少长期规划，削弱了图书馆内部凝聚力，人力资源利用效率低下。 1.3 计划配置或领导主观配置 图书馆还有
6、这样的缺陷，计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺。而有的图书馆，人力资源的配置完全由领导说了算。在计划配置与领导主观配置的情况下，岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存，往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人才，而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头指派的人才。 21.4 按资论辈现象严重图书馆中不少馆员是一些要员的亲属，他们的背景决定了他们在图书馆中所能获得的资源比别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，使广大骨干馆员感到心理不平衡。 1.5 信息传递渠道繁杂、沟通缓慢图书馆
7、的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责” ，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干馆员的积极性，也降低了他们对图书馆的认可度。1.6 个人与岗位不匹配由于多数图书馆缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对馆员不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，很难达到个人与岗位的匹配 2。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的
8、培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。2 人力资源的马太现象现在图书馆的人力资源管理越来越难。一方面精英人才的流动率总是很高，无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们依旧“前仆后继”地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对图书馆价值贡献有限的馆员却不断增多，他们的流动率很低，这样反倒对图书馆造成沉重的成本负担。经过调查我们发现问题出现在图书馆领导层的领导方式上。从人力资源管理的角度出发，按照情景领导模式的划分，领导者的领导方式和馆员可分为四种（如图 1 所示）：该走的不走，该留的留不住。为什么会出现让人如此困窘的人力资源管理？特别是精英馆员，他们的需求心理曲线比一
9、般普通馆员复杂得多，已上升到追求自我实现人生价值的层面，单纯靠薪酬、待遇、图书馆知名度的吸引不能完全满足他们对一个图书馆认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的标准，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、图书馆发展前景、职位上升空间等；软指标方面有工作环境、图书馆文化 5、人际关系、领导重视程 度、工作被认可度等。这两方面的指标就如天平的两头，两方面因素都不可偏倚。而图书馆的传统管理方式却往往令他们体现不了自我创造与实现的价值，对此类型的馆员如果采取教练式的管理作风，是非常不合适的。这不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。所以一旦负面因素（合适的机会
10、和好的发展机遇）的累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，他们会毫不犹豫地选择离开。 造成“该留的留不住”这种现象的症结在于图书馆管理思维与管理制度的不合理，缺乏有效的激励机制，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。相对于精英馆员的“留不住” ，不合格馆员 “走不掉” 的原因则在于图书馆缺乏相应的约束机制，造成不合格馆员的退出制度得不到执行。不合格馆员多是完成任务型，一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率没有意愿没有能力授权方式引导方式教练方式馆 员图书馆领导参与方式效益与效率和谐共存有意愿但没有能力有能力但没有意愿
11、既有能力也有意愿图 1 图书馆领导与馆员的和谐共存3必然远远低于精英馆员。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分馆员人数的不断增长将大大加重图书馆的成本与负担，拖慢图书馆的发展。 一句话，激励机制产生的是效益，约束机制产生的是效率。3 传统人事管理转向资源开发型管理如何将传统的劳动人事管理转到人力资源管理上来呢？作者认为可以通过以下几个途径： 3.1 切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本。预测未来图书馆发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源
12、进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况，社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解信息需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证图书馆未来对人力资源的需求。3.2 进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。首先通过工作评价，对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每份工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。其二通过工作分析，运用科学手段为管理提供有关工作的
13、全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。其三搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，甄选出最有效的工作流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。3.3 做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。统一馆员的价值观念，形成并发展适合本馆的文化氛围。成功的图书馆文化可以通过对共同价值内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。运用科学手段，了解人员的素质结构
14、、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。 人员培训要注意双向开发，即当馆员所任职位不足时，扩大其职位外延；当馆员能力有余时，增加其工作重量。建立完善的人员激励机制，最大限度地调动馆员的积极性。应及时掌握馆员心理需求动态，适时采取措施，并尽量将馆员需求导向高层次的自我实现需求上来。4 E-HR 配置原则与模型 图书馆在人力资源配置上存在的问题，是在多种因素综合作用下形成的。既有宏观因素，如传统计划体制的影响，也有图书馆自身制度与管理上的微观因素，如图书馆缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。宏观体制因素是图书馆不能控制的，而从图书馆的微观因素着手，并在一定的原
15、则和模式的指导下，图书馆人力资源的配置将会更加有效、合理。4.1 人力资源配置原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，人岗一致，最大限度地发挥人力资源作用的原则。怎样才能对图书馆人力资源进行有效合理的配置呢?如图 2 所示：图 2 人力资源有效合理配置能级对应 优势定位人力资源配置原则动态调节内部为主4合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。图书馆岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 优势定位原则包括两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 一般来说，图书馆在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本馆人才不足。其实，每个图书馆都有自己的人才，问题是“千里马常有” ，而“伯
