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1、第二章 物流系统,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率 案例1:达利的困惑 案例2 :CN公司物流系统简介 案例3:正在退色的多彩物流 案例4:逼出来的自我开发能力 案例5:并购后的混乱,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业，啤酒的生产和销售受气候影响很大。当时，由于日本国内进行的消费税率改革以及经济不景气等原因，使啤酒行业大受影响。日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂零售店消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。 一、由结果
2、管理转变为在库天数的计划管理 朝日啤酒公司于1986年导人了CI (Corporate Idenly)，同年开始推行“鲜度交替的管理”战略，其具体内容是:对产出20天后才出厂的啤酒进行回收。,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一挂将“鲜度管理”作为公司经营最重要的问题加以强化。为了搞好此次活动，公司设立了以公司总经理为首的“鲜度管理”目标，1994年该目标已上升为5天内出厂。从1997年起开始实施包含全流通阶段在内的鲜度管理，即从生产到门市共8天时间的“总鲜度管理”目标。鲜度管理委员会的最大任务是
3、进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。 当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则无法达到目标。因此，公司在考虑了批发商的库存等因素后决定控制出货量。为此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶(装酒用的)虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。同时，公司也对啤酒不适于照射紫外线，在夏季日晒后容易变质的问题采取了相应对策。为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。,上一页,下一页,返回
4、,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,业务部门的目标是准确预测需求，制订计划，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制订了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单;物流部门为了减少在途库存而及时向生产部门提出生产建议，将产地和销售有机联系起来，可以有效减少库存;业务部门根据物流部门提供的库存动态信息调整业务计划;生产部门负责协调生产计划等。 此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者并经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参
5、与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制订、修改和评价。 二、减少中间环节，不单是省去配送中心,上一页,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,1987年以后，随着啤酒销售额的增大，公司将重点放在了生产量的增加上，生产规模扩大后一度只顾设立新配送中心、租赁新的仓库，没有注意控制库存，导致了库存的增加。后来，公司在开始解决这一问题时，提出两种啤酒配送方案:一是工厂配送中心特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更多的在途库存，使总库存增加;二是啤酒工厂特约店，由于中间环节缩减，在途库存大幅降低。因此，公司决定实施第二方案。具体做法是: 1.拣货 为了提高作业效率，公司导
6、人自动分拣装置，以夜间为主体，将手工分拣改为自动分拣，将16名检货员缩减到5名，装货时间也缩短了。 2.调度和指挥,上一页,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,以前是对配送车辆作业进行示意，凭司机的直觉来拣货，现在研究出了配送车辆自动引导系统。该系统的运作程序是:首先进行库存分配的模拟实验，然后对产品从人门到出门进行管理，尽量在一个场所完成一辆配送车辆的装车作业。使用这一系统可缩短装车时间。 3.改革配送中心的管理 公司决定在维持现有服务水平的前提下，对啤酒进行集中配送，采取的办法是逐渐减少租赁其他公司的仓库。如果公司的配送中心有余力，还可招揽其他相关生意，为其他公司提
7、供配送服务，这样一来，就减少了啤酒配送所用的实际空间。 进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64%上升为1997年的75%。降低了库存量。为了削减库存量，还必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划准确度的保证。为了做好销售计划，公司根据业务、生产、资材、物流各部门提供的信息，每周召开市场需求与供给分析会议，重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。,上一页,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,三、将库存精确到6天 1996公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换，并且各部门之间的计划制订公开化，
8、比如，销售部的计划由生产、销售部门共同确定;生产部门的计划是在销售计划确定后与销售部门一起来制订。 物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，依据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据库，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大减少。 由于将各个环节的信息系统进行集成，公司有条件对库存进行严格管理，公司导人了库存管理系统。配送中心虽一般存有3天的库存，但根据模拟实验的结果，发现一般的品种只要有1. 6天的库存就不会引起缺货，因此公司制订了将库存控制在1.51.6天的方案。这一目标的实现，直接减少了配送中心的库存量，也减少了
9、所需要的配送中心数量。,上一页,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成1996年的5天，如果将销售端的时间计算在内，也实现了8天这一目标。公司的“总鲜度管理”方案实施以后，物流效率指标(销售额的增加值与物流量的比率，基准值100)从1992年开始一直下降，但1997年开始增加。从1997年起，公司一直在对储存饮料的临时仓库、啤酒仓库、自动仓库的增设以及新工厂的建立等问题进行尝试。现在，公司正在研究新的鲜度管理方案，打算推出新的“鲜度管理”体制，同时考虑ECR以及SCM等新概念提出的要求，准备向未来挑战。 思考讨论 1.朝
10、日啤酒公司为实现“鲜度管理”目标，采取了什么物流管理措施?效果如何? 2.该公司的物流管理有哪些特点?,上一页,下一页,返回,实例1:从朝日啤酒公司感受物流系统带来的效率,提示 1.目标管理的特点简析。 2.企业从上至下对目标管理的认识、组织措施。 3.生产、销售、信息等物流运作管理的具体措施和对策。,上一页,返回,案例1:达利的诱惑,生产化工产品的达利公司由于长期以来经营不善，被东海集团公司并购重组。东海发现达利存在的主要问题是该企业的物流体系运转不佳，使企业承担了很大包袱。 1.库存问题 化工产品的需求预测十分困难，特别是新产品或季节性产品的需求预测。从技术角度看，达利的生产计划是为库存生
11、产。虽然，是按计划做的最小批量生产，但是，不同产品所需的生产时间差别很大，不同的质量检测也会延长生产时间。这些情况都只是用简单的高库存来解决。 2.运输问题 在达利的常年生产过程中，始终拥有一个相当规模的运输车队，车队的任务主要是负责最终产品的运输，包括向订货单位送货和向小型客户的产品配送。根据客户的规模和订单大小，送货工作由不同的车辆完成，车队中有大型厢式货车、中型卡车，也有小型厢式货车，其管理采用多项运输效率考核指标，其中最重要的指标是尽可能达到车辆允许的最大载重量。,下一页,返回,案例1:达利的诱惑,送货工作中，为中小客户送货占绝大部分，儿乎每天都有，但是总量不大，一般以小批量送货为主。
12、每天订货与送货情况变化很大，确定一个较高效率的固定送货路线儿乎是不可能的。因此，需要采取人工的方法，确定车辆行车路线和送货顺序。 随着销售量的波动，有时车队一半以上车辆闲置在停车场，有时又需要雇用社会车辆才能满足运输需要，这使得运输成本居高不下。 3.仓储问题 达利实行集中化的库存管理，虽然西南和中部地区有部分库存，但订单的处理主要在中心仓库进行，由中心仓库提供全系列产品，覆盖支持全国的产品需求。达利自有车队负责从工厂到仓库的运输，多是由超远距离的运输方案解决。,上一页,下一页,返回,案例1:达利的诱惑,仓库内配备了单进深、宽通道的可调节托盘货架。货物的堆放基本按照不同客户分区存放，主要的零售
13、商客户均有独立的产品存放区域。但常会出现一边的货架没有位置存放，而另一边却空空的情况。 4.订单处理问题 达利设有三个销售办公室接受汇总订单，一个负责零售市场，一个负责贸易市场，还有一个负责其他产品。一些主要客户通过EDI线路传送订单，而其他客户则通过电话、传真、信函下达订单。许多订单对送货到达时间、送货车量的类型和大小等有特殊要求，这些要求在人工处理环节往往会出现错误。 很多主要客户会追加货物或增加订单，达利每次都要单独派车应对。用户退货相关作业也是由运输和仓储部门负责安排。 东海集团公司业务特征:一是产品类型属于化工类;二是客户订单与达利有重合之处;三是在全国有片区仓库;四是用自有运输车队
14、和运输网络系统为企业物流服务。,上一页,下一页,返回,案例1:达利的诱惑,思考讨论 1.试分析:东海集团为什么对“达利”感到困惑? 2.你有何解决方案? 提示 1.存在的问题表述及根本原因分析。 2.市场管理、计划管理、组织管理、信息管理等对策。,上一页,返回,案例2 : CN公司物流系统简介,CN公司是1995年年初组建的，是融资产经营为一体的大型流通企业集团。通过建立现代企业制度和授权经营、自负盈亏的市场经营主体。经过多年的经营，CN公司在物流业中已经占有举足轻重的地位，成为原国家经贸委推进现代物流34家全国重点联系单位之一。物资集团年销售额200亿元，在中国物资流通百强企业中名列前茅。
15、CN公司共有二级子公司17家，长期从事仓储、多式联运、多类型加工等业务为主的物流业务，服务范围涉及金属、燃料、化工、木材及机电产品、汽车配件、农业机械等多门类原材料及产品，并自营和代理生产、生活资料进口业务。CN公司营销网络覆盖国内各省市，它的物流系统具备与贸易项配套的各类仓库211个，占地面积230万平方米;铁路专用线14条、专用码头10座等大批物流设施。,下一页,返回,案例2 : CN公司物流系统简介,CN公司物流系统的功能大致分为三个板块:采购、储存加工及销售。如图2-1所示。 通过从组织结果、人员情况、业务情况、物流基础设施等角度分析，CN公司发现，由于本公司的物流管理未采用集成化的管
16、理模式，各业务板块与总公司之间尚未从系统优化的角度建立基于共同利益的合作伙伴关系，导致现有的物流系统的利用率低、成本高、效率低，物流综合服务能力比较差，市场竞争力不强。 主要问题有: 1.多头管理物流，设施分散，无系统发展规划，没有形成整体优势，缺乏 市场竞争力 (1)各业务板块多是以利润为中心，各行业、各系统独立发展、互相分割， 相互协调配合差，有些企业甚至经营同类商品，出现集团内部的竞争。在处理物流业务时往往优先考虑自身的利益，较少考虑全公司内部储运资产的综合利用，出现独立规划物流设施的现象。,上一页,下一页,返回,案例2 : CN公司物流系统简介,(2)储运集中管理力度不够，各单位物流管理水平参差不齐，好的管理经验无法在股份公司范围内迅速推广，使得股份公司的储运资源无法体现其整体优势，导致物流系统效率不高。资源利用率低，缺乏市场竞争力。 2.资产利用率低，物流总成本偏高 通过获得的统计资料可以看出，现有的仓储土地的利用率普遍较低，如危险的化学品仓库的土地利用率在20%左右，码头的利用率不到30%，木材公司的码头利用率只有33 %。因历史原因形成的储运资产质量不高、
