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1、PMC视角下的库存分析逻辑老板最悲哀的三件事:企业干死累活,却没有盈利;感觉应该可以赚不少,却拿不到货款;好不容易赚了点钱,却不在账户上,全躺在仓库里睡觉。关于库存控制,是任何企业都“关心的”问题,也是PMC经理(供应链经理、资材经理)要面对的一个核心课题。但是,在绝大多数时候,对库存问题的分析,都是从资产负债表、周转率等等“结果上”评价,可是对其究竟如何产生,如何治疗却都是说得语焉不详。甚至包括我所见的所谓很多“高阶的供应链总监”,“资深的咨询顾问”,都只是在“库存怎么怎么坏,对企业产生什么什么的影响”这个问题上进行阐述,危言耸听一搏眼球,而无力真正说得清楚,“库存是怎么来的,如何控制以致于
2、消减”?1、看待库存增量的定量分析。为什么要先搞明白增量问题?这是因为:1)“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的,“上个月库存1000万,这个月变成1500万,为什么”,会让老板更纠结,而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有1000万?”2)相对于“存量”问题,它的发生周期较短,可以更容易被看的更明白。3)若果增量的问题被分析清楚,也才可以接着看“存量问题”,因为,“存量”无非就是增量的累计而已。库存金额=库存数量*库存成本。库存增量=(期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本)假设:期末库存数量为x1期末库存成本为p1期初库存数量为x2期初库存成本为p2那么库存增量=x2
3、*p2-x1*p1=(x2-x1)*p1+(p2-p1)*x2请注意,为什么要做这么个变换?这是非常关键的一个推导逻辑:库存金额的变化是“数量”与“成本(价格)”双因素变化而导致的!不看清楚这一点,库存的分析,根本没有实用价值,所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的增量,意义就在这里。(x2-x1)*p1量增(p2-p1)*x2价增当然,这两个名词是我自己的发明,不一定准确,试图要定量的描述“究竟是什么引起了库存变化”,从公式看出,它们有时候也可以是负数值(增量为负值)。二者的相互作用,对库存增量的影响组合有以下四种:接着,我们可以再深入一下量增的发生,是企业内部供应量运作失效或生效的结果,
4、是属于可控领域;价增的发生,是外部因素,比如材料价格波动,或是标准成本重估引起的结果,是属于不可控领域,是企业经营中的环境风险(当然后面会在存量分析中阐述,如何对这种“环境风险”进行控制)。关于以上分析应用的一个小案例:期末库存金额增加了,一定是控制失效吗?期末库存减少了,一定是PMC经理的功劳吗?也许恰恰相反,这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间,其联系刚好与表面的数据相反。分析到这里,结论就是,作为PMC部门,要看明白的是“量增”部分的变化因素,并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”,或“周转天数”的计算,尽管在资产负债表研判角度可以很宏观
5、的说明存货对企业的影响,但是要突破这个问题,必须微观的定量分析,所以,玩运作的人,要了解财务的逻辑,但是更要从专业的运作逻辑分析库存问题,不能“结果结果”而是要“原因结果”。尤其是在大宗存货、批量流程制造的企业中,这种分析非常必要。2、看待库存存量的定性分析逻辑。存量是增量的累计,这句话要牢牢记住。前面量化分析的,说的是“是什么”,现在接着要回答“为什么”。教科书上说的ABC分类法也好,二八原则也好,从早期台湾制造业中流传至今,其最大的问题是就库存谈库存,其实是非常粗放的为什么C类库存就可以丢在一边不管,就是因为它“价值低”?价值无论高低,都要一以贯之的管理价值观予以关注。要老板给某个员工加薪
6、100块,他都要仔细掂量后才能够做决定,那凭什么,那些C类库存,可以忽略,难道它们不值一百块?从存量角度看库存,有非常多的切入点,但是,在实战角度,我个人倾向于这个等式:时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+ 冗余库存;或者是,时点库存存量=(安全库存+安全库存冗余)+策略库存+(周转库存+周转库存冗余)+冗余库存;为什么需要有两个变换的公式?请注意,这又是非常关键的一个推导逻辑:说库存“很不合理”,或是“我们要降低库存”的时候,必须先弄明白“那什么样的库存量是合理的”,或是“我们降低库存的目标是什么”,笼统的喊“降库存”,并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问,都没有能力来
7、碰这个问题,而只是对着客户喊“你的库存水平太高了,必须要消减”,所以,咨询顾问说的都是客户已经知道的事情,只是他们说得比较动人而已。甚至,前些天有个搞资材的朋友,得意洋洋的说他上任才1个月,就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存,我心里觉得很好笑,因为这只是老板痛下决心割瘤子而已,但是并没有解决病根,这次割完了,一阵子过后又要长的。所有的库存,都来自于“需求”,并不是它们自己凭空变出来出现在仓库的,这是库存产生的本质,所以,库存控制的本质,是要看透“需求”二字。PMC经理也好,总监也好,玩的就是“供、需平衡”,其工作实质,就是要有强大的分析与推理能力,去发现数据背后的真相。俗话说“没吃过猪肉,也见
8、过猪走路”,多数人就是这样凭着自己“多年的工作经验”,似是而非的去忽悠老板,可是真正的高手,是要知道“猪究竟是怎么走路的”,要怎么样能够“让猪走得和模特一样标准”,只“见过猪走路”算什么本事?以下分析,将再次证明,PMC的高手,在做定性结论的时候,仍然需要强大的定量分析能力。定性分析的意义在于,必须先抛开现有的库存水平,不管它现在是1000万还是一个亿,先建立起“合理的库存结构”,然后再用这个结构去比照现状,分清楚哪些是真正必要的,哪些是冗余的,才能够对症下药。事实上,库存高的企业,不见得准时交付就好,往往这二者在现实中是背离的,所以“库存控制”,其结论并非要求绝对的“减少”,说不定还要“增加
9、”呢。往往PMC里没有人敢去和老板谈要求“增加库存”,因为似乎这是违背基本价值观的,但是,也许这就是必要而且可行的政策。1)为什么需要安全库存?什么东西决定安全库存水平?安全库存,顾名思义,就是为了“安全”的需要而产生的“主动库存”。简单的理解,就是试图“花钱买平安”,但这往往是最冤的库存产生因素。好吧,安全库存的必要性,似乎就是这三个因素的作用结果:客户订货周期vs(采购周期+生产周期),当然,为了规避某些物料采购与生产过程的风险性是另外一个角度。所以,确定合理的安全库存水平,是一个需要非常谨慎,也值得花时间做的事情,需要针对每一项物料(注意,不是每一类,而是每一项),去非常清晰的统计订货周
10、期、必要的采购周期、必要的生产周期,找出它们的对应规律,确定每一项的库存水平。再次强调,关于安全库存的设定,是一项非常细致的量化工作,而不是一个拍脑袋的“决策”;反过来说,要降低安全库存水平,其实质是,需要仔细分析安全库存设定的原则,并质疑其必要性。前面说,“安全库存是最冤”的,意思就是,它,有时候是几百万,甚至是几千万,却往往仅来自于少数人对某些事的某些“印象”,而非是严谨的推导结论。注意,这就是“需求分析”的价值,这种工作,也是PMC的价值,所以,不管是MRP、SAP并不可能来解决这个问题,因为这是个管理性工作。若这个工作没有做好,通过系统来“管理安全库存”,有可能是“因为过程越正确,所以
11、结果越错误”。2)为什么需要策略库存?什么东西决定策略库存水平?什么叫“策略库存”?大致有这么几种因素:老板拍脑袋说的“某某东西估计会涨价,或是某某客户会下大订单”、老板为了某种形式上的垄断或是囤积居奇投机、生产上的经济批量问题而需要的、采购上最小订单量而需要的。好吧,老板自己拍脑袋的事情,我们暂且不管他,也管不了他,这是他的权力,老板有糟蹋自己财富的自由。我们来说“经济批量”与“最小采购量”的问题,因为企业中,只有老板有权力犯错误。“经济批量”应该是多少?怎么算出来的,有谁真真算过吗?一般的理解,为了减少调模、换机、调试、预加工等“异常工时”,“多做一点”似乎是有理由的,可以带来一定意义上的
12、节约,但是,光看这一方面是不够的,必须与它造成库存资金的机会成本、库存减值风险来对比。这只是个比大小,找平衡的算数题,少调试一次设备,节约4小时,每小时人工加固定费用假设是50,无形中节约200块,但是多出了10000块钱的库存要放上一个月,利息损失300块,哪个合算?所以,“经济批量”,和安全库存的计算一样,没有什么好办法,必须用最笨的方法,一项一项的去过滤,去比较,不要凭感觉拍脑袋。来自生产现场的声音,当然是巴不得一个月都不要换机换模,看起来这样“效率最高”,可是也许没有任何实际意义。有没有人嫌一口一口的吃饭太麻烦,而希望把一碗饭直接吞下去的?这样“效率”确实高。“最小采购批量”,是谁说的
13、?采购说,“没办法,供应商要求每次就要定一吨,少了他不送货”,于是好吧,这个物料的“最小采购批量”就设定成1吨。请注意,往往库存就是这么简单的被生出来了。作为专业的PMC经理,哪容许这么轻易的出卖自己的老板,因为小姑娘一句话,就要老板多掏几万块丢在仓库?去谈判,去软磨,去恐吓,都要让厂商把这句话收回去。或者是,宁可自己多掏运费,给他涨价,都不能够轻易的接受“最小采购批量”,当然,这也要和计算“经济批量”一样,去衡量额外付出的代价与导致的冗余库存的机会成本与减值风险。“经济批量”、“最小采购批量”,两个词,听上去挺专业,但是要去刨根问底,水落石出,不要把“合理性”等同于“必要性”。3)为什么需要
14、周转库存?什么东西决定周转库存水平?什么是“周转库存”?说的是,针对订单需求(MTO)的在库原料、在制半成品、在库半成品、在库成品等因为生产、流通需要的那些存货。这往往是库存类别中最大的一类。这是库存控制上的真正难点,因为涉及到生产运作,或是内部物流的每个作业领域、作业环节的基础流程设定、基础作业约束。是运作管理的核心任务之一。不管是组装制造,还是流程制造,所谓的“JIT”、“一个流”,在绝大多数企业的管理上要实现是非常漫长的道路,所以在管理实践中,有以下角度是可能来部分的解决周转库存存量的:3.1)外部采购的进料模式。通常情况下,采购的作业,都是要求厂商“按交期”交货,并且“交货达成”是对采
15、购员的重要考核指标,这没有错。但是,实际上在内部生产过程中,生产进度会发生变化,也就是说,“物料的实际需求日期”已经发生了很大的偏移,交期越靠后的偏移越大。所以,若果作为物控,或是计划员,与采购之间缺乏平滑的沟通渠道、沟通平台,常常出现的结果就是,真正要的物料没有到,反而现在用不着的物料,还是在“按期交货”。PMC经理要能够充分意识到这个问题对库存的影响,并且要有能力解决这个问题:要决定双方的沟通方式、沟通渠道、沟通平台;要公正的评价“采购交期达成率”与采购员的工作结果;要妥善的解决与供应商对真实需求的传递与实现。“恰当的时间”,在库存规模的形成上,比“恰当的数量”更关键,企业中,真正意义上的“呆料”占比不大,为什么屯存在几千万,“看上去都是有用的,但为何用不掉”的库存?关键是“时间点”的问题。物控物控,控什么?控的是“物料”吗,错,哥控的是“时间”!这才是物控工作的精髓。当然,通过MRP+APS,可以部分的解决信息传递的问题,但是不同企业在管理软件的功能实现上各不一样,具体的系统实现路径也不一样;不同企业在供应链中的话语权不一样,能够实现的程度也不一样。但是,若果接受JIT是个未来的目标,在建立了有效平滑的沟通渠道后,针对进料模式去做些改变的尝试,对深入摸索降