供应链管理（第2版）教学课件作者陈明蔚编著第五章

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1、第五章 供应链中的库存策略,5. 1 供应链管理环境下的库存 5. 2 供应链中的不确定性与库存 5. 3 供应链管理环境下的库存管理策略 5. 4 供应链库存的常用策略及计算模型,5. 1 供应链管理环境下的库存,库存以原材料、 在制品、 半成品、 成品的形式存在于供应链的各个环节。 由于库存费用占库存物品价值的 20% 40% , 因此供应链中的库存控制是十分重要的。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的, 通过原材料的输入转化为中间和最终产品, 并把它分销给用户。 最简单的供应链网络只有一个节点 ( 单一企业), 同时担负制造和分销功能。 在复杂的供应链网络中, 不同的管理者担负

2、不同的管理任务。 不同的供应链节点企业的库存, 包括输入的原材料和最终的产品, 都有复杂的关系。 供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处, 这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。 传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本, 从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,从单一的库存角度看, 这种库存管理方法有一定的适用性, 但是从供应链整体的角度看, 单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要

3、问题有三大类: 信息类问题; 供应链的运作问题; 供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容: 1. 没有供应链的整体观念 比如, 美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标, 该企业集中精力放在减少订货成本上。 但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响, 结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。 而印第安纳的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存, 因为它的绩效评价是由库存决定的。 结果, 它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。 组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。 这

4、两个例子说明, 供应链库存的决定是各自为政的, 没有考虑整体的效能。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,2. 对用户服务的理解与定义不恰当 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求, 产品来自各供应商, 用户要求一次性交货, 制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户, 这时, 用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的, 但是, 这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。 传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。 两家同样具有 90% 的订货满足率的供应链, 在如何迅速补给余下的 10% 订货要求方面差别

5、是很大的。 其他的服务指标也常常被忽视了, 如总订货周转时间、 平均回头订货、 平均延迟时间、 提前或延迟交货时间等。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,3. 不准确的交货状态数据 当顾客下订单时, 他们总是想知道什么时候能交货。 在等待交货过程中, 也可能会对订单交货状态进行修改, 特别是当交货被延迟以后。 我们并不否定一次性交货的重要性, 但我们必须看到, 许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户, 其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。 如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期, 有一家公司 30% 的订单是在承诺交货日期之后交货的,

6、40% 的实际交货日期比承诺交货日期偏差 10 天之久, 而且交货日期修改过几次。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,4. 低效率的信息传递系统 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。 由于延迟引起误差和影响库存量的精确度, 短期生产计划的实施也会遇到困难。 例如, 企业为了制订一个生产计划, 需要获得关于需求预测、 当前库存状态、 订货的运输能力、 生产能力等信息, 这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得, 数据调用的工作量很大。 数据整理完后制订主生产计划, 然后运用相关管理软件

7、制订物料需求计划, 这样一个过程一般需要很长时间。 时间越长, 预测误差越大, 制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小, 生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,5. 忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素, 如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响, 首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响, 错误估计供应链中物料的流动时间(提前期), 造成有的物品库存增加、有的物品库存不足的现象。 6.

8、库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略, 物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,7. 缺乏合作与协调性 例如, 当用户的订货由多种产品组成, 而各产品又是不同的供应商提供时, 如用户要求所有的商品都一次性交货, 这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。 如果组织间缺乏协调与合作, 会导致交货期延迟和服务水平下降, 同时库存水平也由此而增加。 组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难, 因为各自都有不同的目标、 绩效评价尺度、 不同的仓库, 也不愿意去帮助其他部门共享资源。 在分布式的组织体系中,

9、组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。 信任风险的存在更加深了问题的严重性, 相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。,上一页,下一页,返回,5. 1 供应链管理环境下的库存,8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 如美国的一家计算机外围设备制造商, 为世界各国分销商生产打印机, 打印机有一些具有销售所在国特色的配件, 如电源、 说明书等。 美国工厂按需求预测生产, 但是随着时间的推移, 当打印机到达各地区分销中心时, 需求已经发生了改变。 因为打印机是为特定国家而生产的, 分销商没有办法来应付需求的变化, 也就是说, 这样的供应链缺乏柔性, 其结果是

10、造成产品积压, 产生了高库存。 另一方面, 在供应链的结构设计中, 同样需要考虑库存的影响。 例如, 美国一家 IC 芯片制造商的供应链结构是这样的: 在美国加工晶片后运到新加坡检验, 再运回美国生产地作最后的测试, 包装后运到用户手中。 供应链之所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进、 劳动力素质高和税收低等因素。 但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的, 因为从美国到新加坡的来回至少要两周, 而且还有海关手续时间, 这就延长了制造周期, 增加了库存成本。,上一页,返回,5. 2 供应链中的不确定性与库存,5. 2. 1 供应链中的不确定性 从需求放大现象中我们看到, 供应链的库存

11、与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体的角度看, 供应链上的库存无非有两种: 一种是生产制造过程中的库存; 一种是物流过程中的库存。 供应链上的不确定性表现形式有两种: (1) 衔接不确定性。企业之间(或部门之间) 不确定性, 可以说是供应链的衔接不确定性, 这种衔接的不确定性主要表现在合作性上, 为了消除衔接不确定性, 需要增加企业之间或部门之间的合作性。 (2) 运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致, 控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 供应链的不确定性的来源主要有三个方面: 供应商不确定性、 生产者不确定性、 顾客不确定性。,下一页,返回,5. 2

12、 供应链中的不确定性与库存,供应商不确定性表现在提前期的不确定性、 订货量的不确定性等。 供应商不确定的原因是多方面的, 有供应商的生产系统发生故障延迟生产、 供应商的供应的延迟、 意外的交通事故导致的运输延迟等。 生产者不确定性主要源于制造商本身的生产系统的可靠性、 机器的故障、 计划执行的偏差等。 造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。 顾客不确定性原因主要有需求预测的偏差、 购买力的波动、 从众心理和个性特征等。 在供应链中, 不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。 供应链上的不确定性, 是由三个方面原因造成的: (

13、1) 需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关, 预测时间长,预测精度则差, 另外还有预测的方法对预测的影响。,上一页,下一页,返回,5. 2 供应链中的不确定性与库存,(2) 决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响, 下游企业与顾客接触的机会多, 可获得的有用信息多; 远离顾客需求, 信息可获性和准确性差, 因而预测的可靠性差。 (3) 决策过程的影响, 特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订, 对信息的要求与共享, 无不反映个人的心理偏好。 5. 2. 2 供应链的不确定性与库存的关系 我们来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响

14、: 衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。 1. 衔接不确定性对库存的影响 传统的供应链中信息是逐级传递的, 即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。 在集成的供应链系统中, 每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息, 信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。,上一页,下一页,返回,5. 2 供应链中的不确定性与库存,建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式, 以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息, 有利于推动企业之间的信息交流与沟通。 2. 运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链

15、联盟或供应链协作体而 得以消减, 同样, 这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。 因为企业之间的衔接不确定性因素减少时, 企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响, 使生产系统的控制达到实时、 准确, 也只有在供应链的条件下, 企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件, 消除生产过程中不必要的库存现象。 在不确定性较大的情形下, 为了维护一定的用户服务水平, 企业也常常维持一定的库存。 在不确定性存在的情况下, 高服务水平必然带来高库存水平。,上一页,返回,5. 3 供应链管理环境下的库存管理策略,5. 3. 1 库存管理的基本原理 “ 库存”, 在英语里面有两种表达方式: I

16、nventory 和 Stock, 它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。 一般情况下, 人们设置库存的目的是防止短缺, 就像水库里储存的水一样。 另外, 它还具有保持生产过程连续性、 分摊订货费用、 快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中, 尽管库存是出于种种经济考虑而存在, 但是库存也是一种无奈的结果。 它是由于人们无法预测未来的需求变化, 才不得已采用的应付外界变化的手段, 也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美, 才产生一些人们并不想要的冗余与囤积、 不和谐的工作沉淀。 在库存理论中, 人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。 单周期需求也叫一次性订货, 这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短, 因而很少重复订货, 如报纸, 没有人会订过期的报纸来看, 人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼, 这些都是单周期需求。,下一页,返回,5. 3 供应链管理环境下的库存管理策略,多周期需求是在长时间内需求反复发生, 库存需要不断补充, 在实际生活中, 这种需求现象较为多见。 多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。 不管是独立需求