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1、建立健全内控制度 保障企业健康发展,中国平安保险公司,1997年11月27日，北京,中国平安保险公司内控制度建设纲要(初稿),机密,1,汇报提纲,页码 对指导原则的认识 2 中国平安保险公司发展简介 3 平安内控制度 4 集团公司内控制度 5-12 保险业务内控制度 13-22 投资业务内控制度 23-28 稽核监察体系 29-34 目前的问题和困难 35 未来的设想 36,2,对指导原则的认识,原则 有效性原则 审慎性原则 全面性原则 及时性原则 独立性原则,人民银行加强金融机构内部控制的指导原则是贯彻执行人民银行法、商业银行法、保险法等法律法规的又一重要举措，是我国金融机构防范金融风险，健
2、全内部控制机制的重要准则。它的执行和实施必将对规范金融机构经营行为，提高金融机构经营管理水平，有效防范金融风险，保证金融业持续、健康、稳定发展具有重要和深远的意义。,要素和内容 金融机构内部组织结构的控制 资金交易风险的控制 衍生工具交易的控制 信贷资金风险的控制 保险基金的风险控制 会计系统的控制 授权授信的控制 计算机业务系统的控制,保险公司内控制度 建设重点 建立以核保核赔、投资风险为主要内容的内部控制制度 建立各项淮备金提取与管理制度 加强保险条款管理 加强稽核监督,补充修订集团总公司、保险业务、投资风险管理内控制度和办法 组织认真讨论学习，成立了公司总经理室成员领导组成的内控工作小组
3、 组织合并统全系统各专业的“规范管理百日达标”活动 着手制定中国平安保险公司内部控制制度实施细则，明年起正式实施,指导原则下发后， 平安的举措,3,1997年 (预计),中国平安保险公司发展简介,经营范围 员工人数 保费收入 公司资产,1988年,1992年,1994年,1996年,地方性股份制保险公司 财产险起步 10人 48万 5,312万,平安在发展过程中，始终坚持“规范经营、强化管理、稳健发展”长期方针，切实遵守国家法规、服从中央银行监管，防范经营风险，保证了经营战略的全面实施和业务的稳健拓展。,全国性股份保险公司 产、寿、再保险 2,000人 2.8亿 11.3亿,引进摩根、高盛外资
4、股东 率先实行产、寿分设 1万 23.7亿 55.6亿,建成产、寿、证、投、海外一体的集团性公司 7万 105亿 143亿,13万 160亿 250亿,着,日期,4,平安的集团架构与内控所包括的范围,集团公司,寿险,证券,投资,产险,保险业务管理 核保 理赔 财务、资金 精算(准备金提取，条款) 再保 电脑,投资业务管理 市场风险 信用风险 资产/负债配合错误风险 操作风险,总体政策、决策和监督 组织结构 授权、授信 风险、资金、财务管理,根据公司集团化组织架构，公司内控制度包含的范围主要有：集团公司的总体政策、决策和监督，产、寿专业的保险业务管理和证券、投资公司的投资风险控制。,5,成立稽核
5、监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,加强对内控制度建设的培训,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,集团公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 集团资产管理控制原则 风险管理流程和量化各
6、类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控 意识及技能,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,6,平安集团公司最高内部控制体系组成,股东大会,董事会,副总经理、 总经理助理,总稽核、总精 算师、高级顾问,总经理,专业管理委员会,职能部门,监事会,平安作为国内第一家股份制商业保险公司，严格按照公司法、保险法等有关法律规定，实行董会领导下的法人负责制。股东会、董事会、监事会分别执行掌公司的最高决策权、执行权和
7、监督权，总经理室成员由董事会聘任，全面行使经营管理权。,分支机构,分支机构,分支机构,分支机构,产险,寿险,证券,投资,海外,7,设立专业管理委员会,为加强公司的战略和策略的整体规划，加强总公司对各职能部门和专业公司的协调和管理，提高决策的民主性和透明度，和科学性，加强专业领域各部门的沟通、协调与合作，公司建立了8个专业管理委员会。,委员会,保险管理委员会 计划管理委员会 投资管理委员会,决策管理委员会,主要功能,战略决策 远景规划 业务审批 政策制定 组织协调 管理监督,特点,董事长不任委员会职务 实行主任负责制 每一个委员会由一名副总任主任，两名副总/助总任副主任 一人一票，严禁投弃权票
8、设委员会秘书，记录会议情况及表决情况 委员会例会每月至少一次 委员任期一年，可连选连任,工作管理委员会,电脑工作委员会 精算工作委员会 人事工作委员会 培训工作委员会 财务工作委员会,制定专业规章 改善工作流程 专业问题研讨 执行有关政策 管理专业事务 组织协调 授权的其它事务,8,建立集团“健康指标”制度,营业利润,针对各专业公司所从事不同行业的特点，选取若干“健康指标”，帮助公司及早发现经营管理中所存在的潜在的问题和风险。公司定期召开专题会议对各项健康指标进行分析，实行“健康报告”制度，动态监控各项业务情况。,一年或半年评量一次的主要业绩指标,长期业绩评量标准,合并评量长期/短期的业绩,偿
9、付能力指标,潜在价值,理赔比率,成本比率,寿险,产险,投资业绩,每种资产的投资浮动回报/风险,集团公司,保险专业,投资专业,综合健康指标 股本收益率 市场份额 客户满意程度,其他投资服务收益率,9,建立完善资金和财务制度,说明 从93年起聘请安达信会计师事务所 按国际会计标准和国内会计标准对公司进行全面审计 建立并强化了结算中心功能，健全了资金资金管理的办法和组织架构，对各机构的所有帐户实行严格的限额管理 各二级机构均设有资金管理员，专人对口负责日常资金上划，形成自下而上的资金专管理员网络 总公司对各分支机构的资金情况进行动态和静态的监督分析，加以严格的考核 四个专业核算部负责人由总公司财务部
10、派出 二级机构的财务负责人原则上全部实行派出制和轮换制 二级机构负责人对财务部负责人有建议权，无决定权 明确规定了贷款、拆借、投资、证券等各项业务的资金支付程序和审批权限 实行了“互签”及“双签”制,本着对客户、对股东、对社会的高度责任，公司高度重视保险资金的安全性。,控制措施 从严加强会计核算 严格资金统一管理 实行财务负责人委派制 严明资金审批权限及支付程序,效果 保障企业资产安全增值 取得客户的信赖和国际的好评 有效保障资金安全 提高了可投资资产比例 一直未发生重大资金风险问题 提高财务人员地位及权威性 保证财务人员站在公司角度考虑问题 权责明晰 杜绝不合理支出,10,实行授权授信控制,
11、授权 分级授权、层层负责、职权对等 授权不是分权 根据责任心、素质、管理水平等评定分支机构级别给予相应授权 明确界定授权范围 授权可以根据情况调整,为加大集团公司管理力度，提高风险防范能力，公司进一步完善了各级授权授信制度。,授信 核保 核赔 财务开支 固定资产 资金交易 授信可以根据情况调整,对授权、授信定期检查、监督，严禁超越和突破 上级对下级的授权授信行为进行检查、监督,11,制定岗位职责，强化干部考核,建立招聘计划系统,为强化员工责任意识，公司加强了人力资源管理，对员工招聘、员工定岗、员工发展、绩效评估与报酬设计等五个环节进行了优化。,人员招聘,人员配置,人员发展,评估与报酬,组织与岗
12、位设计,岗位架构设计 细化岗位职责 制定岗位说明书 定岗、定编、定责 目标责任制,明确考核内容与关键指标 制定考核流程 述职制度 月、季、年度逐项兑现考核,制定轮换原则及制度 设计培训计划系统,设计生涯规划 设计升降级规章、制度 设计明星及淘汰制度,12,加强对内控建设的培训,教育培训体系,内控制度的建立和完善需要加大培训力度，提高全员素质，为此，公司逐步健全了培训体系，加强了培训力量和基础建设。,二、三级机构负责人培训,培训工作 委员会,总公司教育 培训部,产险 培训室,寿险 培训室,证券 培训部,投资 培训室,分支机构 培训部门,本系列人员培训,本系列员工培训,培训内容,总公司及分支机构领
13、导培训 二级机构领导人至每年回总公司培训一次 重要政策、法制教育、金融风险防范和内控制度、企业文化 实行培训积分制 专业技术人员培训 核保、核赔、电脑、审计、财务培训及考试 与国外合作或海外培训 稽核人员上岗培训 实行培训积分制,卫星广播电视教学系统 每天播3小时 平安快讯、入司教育、专业知识讲座 全国双向式,13,成立稽核监察部 建立大稽核体系 成立监察审计部 成立监察审计部 体现独立性 与权威性,平安内控制度的内容,加强稽核监督,制定组织架构控制体系,建立业务和风险控制制度,成立股东会，董事会，监事会，总经理室 成立专业管理委员会 成立区域督导中心 实行营业区督察制 成立战略性资产分配室(
14、SAA) 成立投资经营研究部(TAA) 成立投资风险控制部(PERC) 明确组织架构 和权责,集团公司,实行健康指标制 实行授权授信制度 制定岗位职责 建立完善资金和财务制度 建立完善精算制度 加强再保管理 实行关键业绩指标考核 实行两核制度 完善电脑网络 集团资产管理控制原则 风险管理流程和量化各类风险 加强对投资风险的监控 规范流程、 严格执行制度,产、寿 专业,证、投专业公司,成功因素,加强对内控制度建设的培训,提高决策水平 提高管理水平 提高监督水平 培训核保核赔员 培训精算员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 培训投资人员、电脑员、审计员等 培训一般员工，提高素质 提高内控
15、意识及技能,14,设立区域督导中心,平安设立了6个区域督导中心，管辖东北、华北、华东、华中、华南、西部地区。,区域中心所在地,深圳,广州,华南,北京,沈阳,武汉,华中,华东,华北,东北,西安,西部,总公司,15,区域督导中心总体模式,产、寿险专业组织架构主要分为政策中心和区域督导中心。另外，有几个直属部门直接对寿险总经理负责。,与区域督导中心合作 制订策略、政策、规章与制度 制订预算目标 监督分支机构 主要监督产品销售、利润情况 考核表现 制定、政策、规章与制度、支援,(总公司业务部门),产、寿总经理,直属部门,政策中心,利润中心,制订政策、计划 日常业务运作 提供支援,(督导区域),(二级机
16、构),执行总公司政策 监管下级分支机构 监管销售与利润情况 主导区内业务推广 考核属下分支机构主要管理人员的表现及决定其报酬 协调所需支援,负责日常运作 推广销售 监管下级机构,区域监管中心,区域监管中心,区域督导中心,(财务部、企划部、人事部),16,实行分支机构营业区督察制,销售架构(以广州为例子),由于寿险营销的特殊性，为加强营销部对营业部的管理，更好地促成业务计划的完成和政策的落实，在营销部下设营业区，对营业部实行管理。,营业区设区经理、督导(组训)、培训、人员管理、企划、报表职能 每周营业部部经理例会 每月关键业绩指标管理会 追踪每部考勤记录 追踪区内各部的平均拜访量，新准客户开发，准新员名单 抽查业务员周计划，工作日记，及准主顾卡等,营销部,8个
