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1、以结果为导向的管理制度,为什么要管人呢?真是很讨厌的事。,下属在做什么? 他在努力工作吗? 我的要求落实了吗? 他怎么悠闲的坐着? 一上午都没见到他? 不管会乱套,管又烦? ?,外界推力,终不如内在动力,管理,松与紧都会约束企业生产力的发展。如何做到领导放手,员工积极,大家心往一块想、力向一块使? “如果员工能自我管理好,那么我就不用管别人了,肯定舒服。”,实际上,在日常的管理上,员工和管理者都面对着沟通不畅的挑战:在员工方面,存在着对企业方向不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标的关系不明确和做事规范性不强等问题;对于管理者,则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已,或者被因
2、员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况。为了减少这种情形,一个联系高层领导、中层领导和前线员工的沟通平台的建立,就成为必需。这个平台应有一个很清晰的方向,通过它,使整套管理的解决方案可以不做重复管理(如传统的层层传达)地顺畅地被员工把握,管理每一层都能够收到他需要的信息,每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩的指标;同时,保证员工对这个解决方案的工作反馈,也能准确地通达管理者。,怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台?,1、代表、体现目前业务模型的关键指标; 2、定义每一个指标的正常运作范围; 3、在特定时间段内进行目标调控,包括过去与未来; 4、提供一个综合数据来代表业务的健康程度。,
3、-经理人的工作是什么?,经理人的工作中有五项基本作业。 这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。,一是制定目标,一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效地实现,二是从事组织工作,一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。,从事激励和信息交流工作,
4、一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是:通过日常的工作实践,通过员工关系,通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”,通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。,对工作进行衡量,经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。,培养人,一个经理人要培养人,包括他自己。,归纳起来,-第一,一个经理人首先要
5、制定目标。 -第二,一个经理人从事组织工作。 -第三,一个经理人从事激励和信息交流工作。 -第四,经理人的第四项工作是衡量。 -第五,一个经理人要培养人,包括他自己。,建立目标、进行衡量如此重要,目标使我们产生积极性 目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标引导我们发挥潜能 目标使我们有能力把握现在 目标有助于评估进展 目标使我们未雨绸缪 目标使我们把重点从工作本身转到工作成果,回到以结果为导向的主题,不成功者常常混淆了工作本身与工作成果。他们以为大量的工作,尤其是艰苦的工作就一定会带来成功。但任何活动本身并不能保证成功,并不一定是有利的。一项活动要有用,就一定要朝向一个明确的目标
6、,也就是说,成功的尺度不是做了多少工作,而是做出多少的成果。,我们怎么做?,建立清晰的目标 定期进行衡量 蓝快一站为例,执行、执行、再执行!,没有执行一切皆空 行动与目标保持紧密的挂靠 执行,关键是取得团队的高度认可 非常透明的激励机制 让员工想着经理的事,SMART原则Specific,明确的 1、目标是具体的(Specific),即明确做什么,达到什么结果。,SMART原则Measurable,可衡量的 2、目标是可衡量的,绩效目标最好能用数据或事实来表示,如果太抽象而无法衡量,就无法对目标进行控制。,SMART原则Attainable,可实现的 3、目标是可达到的(Attainable),绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内,而且是透过部门或个人之努力可以达成的。,Smart原则Relevant,相关的 4、目标是与公司和部门目标高度相关的,体现出目标从上到下的传递性。,SMART原则Time-based,时间性的 5、目标是以时间为基础的,在一定的时间限制内。,SMART原则,以上是衡量目标的SMART原则,符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则,绩效目标不明确,就会因不同的解释而造成误导,使考核工作的效果大打折扣。,