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1、学习情境1 案例分析案例1：赤手空拳打市场的人日本三重县人三井高利是一位立志要做布商的人，他赤手空拳前往东京闯天下，可是很长时间一直没有起色。正当他想关起店门回到故乡的时候，一天，在洗澡堂里听到几个手艺人在高声谈论，准备穿一条新丁字裤（先裆布）去参加庙会，可是却凑不齐人数合伙去买，为此烦恼不已。凑齐人数合伙去买新的丁字裤，这是怎么回事?三井高利一边冲洗着一边在想。“啊，对了，原来是这样。”他拍了一下大腿。原来，在当时的商业习惯上，购买布料是凑集几个伙伴去买一匹漂白布，可是人数却不易凑齐。用现在的话来说，当时布料只以匹为单位出售，是“不符合顾客需求的”。于是第二天，三井高利便在店门口贴上了这样一
2、张纸条：“布匹不论多少都可以剪下来卖。”头天在澡堂里遇到的手艺人看了这张纸条飞奔进来： “买做一条裤子的漂白布。”三井高利正是看准了在接近庙会的这段日子里，有相同需求的人一定非常多。于是，店里所有的漂白布，在那一天统统销售一空。许许多多的女孩子和附近的太太们都涌到店里来买零头布。三井高利的店门口连日来热闹非凡。三井高利领悟到做生意倾听顾客心声的好处，简直乐不可支，他把吃饭的时间都节省下来站在店门口接待顾客，由此他又获得很多启示。布店主要的顾客是女性，但买东西买得最多的还是将要出嫁的女性。可是出嫁时所需要的东西，不仅有衣服，还要备齐放衣服的衣橱、包绸缎及和服的纸、梳子、簪子、鞋箱、餐具等种种东西
3、。由此，来购物的准新娘和她的母亲必须东一家西一家地去选购。但是，如果那些东西可以在一个地方一次买齐，对顾客来说该是多方便呀。于是三井高利马上将其想法付诸实施，这就是日本的第一家百货公司“三越”。 百货公司之所以能以压倒竞争对手的优势成为零售业的王者，乃是由于苦心谋求如何才能方便顾客。于是，有能力的布店有很多都学三井的做法，扩充店面，多种经营，引来了许多买东西的顾客。资料来源：李志荣：国际市场营销理论与实务，大连，东北财经大学出版社，2007.9，第26页。【案例思考与讨论】从三井的从商经历中总结出从事市场营销的成功人士应具备哪些职业素质？并结合你的社会生活经历反思自己在职业素质上的差距。案例2
4、：“长城”打开东南亚市场2005年，标有“长城”商标的塔吊已成为众多建筑商和用户的“抢手货”。近200台塔吊装一台走一台，甚至不等配套，有几节先运几节。催货的人千方百计弄“条子”想开后门，有的长住宾馆，紧守销售公司经理办公室。当时，2006年的订单货都排满了。长城机械厂所生产的“长城”塔吊何以如此“炙手可热”呢?一位在“长城”等了一个月的无锡老板说：“该厂的售后服务特别周到，买到长城塔吊就吃了颗放心丸，我们这行谁不想吃放心丸呢?”2004年，该厂面对国内外基建市场竞争激烈的状况，派出了由销售公司经理带队的考察团赴各地调查市场。他们发现，无论国内国外，用户最担心的就是厂家在卖货前是“媳妇”，货卖
5、出后就成了“婆婆”。塔吊这类建筑机械产品长期日晒雨淋磨损大，出了毛病没人修，容易延误工期。而对建筑行业来说，延误工期是大忌。于是，他们选定这个厂家的薄弱点、用户的心痛处为突破口，全力做好售后服务。先是在厂内成立了一条由厂长负责，销售公司、质检处、技术处、科研专项管理的质量信息反馈渠道。用户有意见，工厂及时组织分析，3天内去人或去函解决问题，并在广州、上海等大城市以及香港、泰国等地建立了10多个维修服务站，未设维修服务站的地区，厂里派出售后服务队。2004年春节期间，山东济南一台已过“三包”期的塔吊发生故障，工程又迫在眉睫。该厂问讯后，维修人员背着几十公斤的配件挤窗户爬火车赶到现场，抢修4天3夜
6、，保证了工程如期完成，2005年，该厂共为用户装修塔吊170多台，排除故障100多次，从未发生过因售后服务不及时而延误工期的事。优质的售后服务，建立起了厂家与用户的感情，许多用户成为长城的朋友和现身说法的推销员。泰国一家长期订货的客商被“长城”的服务深深感动，免费为长城打了3个月的广告，帮助“长城”厂打开了东南亚的销售大门。【案例思考与讨论】 “长城”塔吊的营销之路属于何种市场观念?在现代经营中，企业努力搞好售后服务具有什么意义?案例3：宝洁公司与一次性尿布宝洁公司（P&G）长期以来以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例
7、子。1956年，该公司开发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼，洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高，其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出
8、一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子与目前的产品相似，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有2/3的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此，要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说“它”是公司遇到的最复杂的工作，生产方法和设备必须从头搞起。不过到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序
9、和产品试销阶段。公司选择在美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的是，把握需要并通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品的开发工作。企业
10、各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：开发了一种减轻每个做父母的最头疼的一件家务的产品，又得到了一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。【案例思考与讨论】1、宝洁公司开发一次性尿布的过程，采用什么样的企业营销观念?2、宝洁公司在营销工作中如何贯彻市场营销观念?学习情境2 学习情境2.1 案例分析 案例1：据资料介绍：中国某名牌香皂在1992年第一次出口沙特阿拉伯后，进行了大规模的国际营销活动，但是不仅没有打开市场，反而被沙特阿拉伯有关部门裁定禁止销售和罚款。事后，该香皂厂认真分析营销失败的原因，在专家的帮助下终于找到了。原因只有一个，该香皂厂在沙
11、特市场营销不应该用美女头像作香皂的外包装。【案例思考与讨论】1、为什么在沙特市场上不能出现有美女头像作包装的商品？2、该香皂厂营销失败犯了哪方面的错误？案例2：沃尔玛：”水土不服”到”入乡随俗”身为全球零售业老大的沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores）由于缺乏准确的市场分析，忽视了东道国的法律环境、文化环境以及对手极强的竞争环境， 近年来在众多市场上可谓是屡遭挫折，营销失败，已经相继撤出中国香港、印尼、德国、韩国、日本。沃尔玛I996年进入中国内地后，虽然一直将中国内地作为发展的重心所在，但十多年的表现也与它在全球商界的霸主地位严重不符，其门店规模与业绩始终处于它的对手、世界第二
12、大零售商家乐福（Carrefour）下风，原因主要是沃尔玛没有像家乐福那样积极适应中国的环境。沃尔玛过于相信美国本土经验可以复制到中国。一是商店设在偏远的农村地区和小城镇，走“农村包围城市”、逐步做大的路线，进入深圳后多年主要在南方一些中等城市发展，且门店大多设在城乡结合部，迟迟不进入北京、上海、广州等大城市。但在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。这种发展思路延误了时机，让家乐福抢占了先机。二是从内向外的扩张模式，沃尔玛在美国天天平价和规模优势得益于其出色的后勤物流配送能力（补货能力）和吸引客户忠诚的经营能力，配送中心建到哪里，门店才开到哪里。按照
13、沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性，这降低了沃尔玛的物流成本。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。截至2005年底，沃尔玛在中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。同时由于中国布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，大部分商品几乎完全是单店采购，价格优势也无法体现。这些在美国具有核心竞争力的“法宝”不服中国“水土”而失灵，极大影响了沃尔玛“天天低价”政策的实施，削弱了它在中国市场的竞争力。沃尔玛还坚持美国式的“business is busin
14、ess（商业就是商业）”的商业信念。在政府公关、与当地企业合作、文化融合方面工作不力，同政府和竞争对手总保持一定距离，在注重关系的中国市场，总是显得灵活性不足，选址开店常遭遇困难，加之过于谨慎（前期调研有时长达几年），比家乐福慢好几拍，进展缓漫。他坚持全国统一在深圳结算，各地政府均不乐意。它是全球最大的私人雇主，有员工160万，对员工要求工作勤奋刻苦，却给予低工资、低福利，且不支持组织工会，还大量雇用兼职人员，造成人才流动过于频繁。相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少
15、了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润。一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，对手已经将自己远远地抛在身后。在2005年中国零售业全面开放的第一年，沃尔玛领悟到在中国“本土化”的重要性，以适应并全力加速中国的业务，种种“水土不服”也在逐渐过渡为“入乡随俗”。它加快了在华开店的步伐，如2006年收购“好又多”，在选址上也放弃了郊区化模式，开始往市中心走，其在沈阳、贵阳、南宁、西安的新店店址均选在市中心。北京、上海、广州等大城
16、市成为其发展战略重心。它将位于城市繁华区的购物中心作为其主要业态。沃尔玛允许自己的部分门店成立工会，甚至是党组织，高层管理人员也由中国人担任，“华人治华”。鉴于以广大中低端顾客为目标的美国市场定位不适合中国国情，近来沃尔玛在中国已不得不将定位改为中高端顾客，将“永远提供低价”改为“省钱，让生活更美好”。一系列动作表明了沃尔玛正在变得更加中国化。【案例思考与讨论】1、为什么沃尔玛在美国经验无法复制到中国市场？如果可以复制的话，应具备何条件？2、长远来说，沃尔玛式经营管理会在中国扎根吗？3、将班级分为两组，针对“本土化”与“全球标准化”展开辩论。学习情境2.2 案例分析案例1：利用“相关群体”，巧妙打开市场克莱斯勒公司在LH系列轿车全面上市之前，通过调查，从25个城市数万名社会杰出人士中选出6000名企业或社会的领导
