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1、,企业战略管理,主讲人：姚大球 老师,高级管理顾问，企业灵魂再造专家，企业营运梳理专家; 曾参与国内众多企业管理咨询工作，企业管理培训500多例; 服务的客户有： 通用电器、红蜻蜓集团、金田铜业、苏宁电器、绍兴会稽山黄酒集团、雅戈尔集团、博洋家纺、PICC、梦神床垫、红光集团等几百家企业。 是目前国内较受欢迊的实战派指导及实操专家。,姚大球老师 简介,企业战略篇,总目录,第一讲、为什么要制定企业的战略规划 第二讲、什么是战略规划 第三讲、战略规划前的思考 第四讲、如何制定企业的战略规划 第五讲、如何保障战略的实现,第一讲 为什么要制定企业的战略规划,没有战略的企业，就像一架迷失了方向而且在险恶
2、气候中飞行的飞机，即使不坠毁，也不无耗尽燃料之担忧。 阿尔温、托夫勒,目标,引言 战略失败的案例 目前中国企业的问题 战略规划对企业的帮助 一句话解释“战略” 2. 企业家在战略规划中的角色 企业家错误的战略角色 企业家在战略中担任的正确角色,1、民谣： 太阳落山了，巨人倒塌了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了。 2、现在民营企业的现状迷茫、困惑、焦虑、忙碌、救火 为什么中国企业各领风骚三五年，战略管理滞后是中国企业普遍而致命的软肋。中国企业如何走出战略迷失？如何突破日益竞争的环境，这都是企业家必须正视的问题，都是站在战略的高度上不容回避的问题，回避便意味着失败，意味
3、着灭亡。,失败的案例,目前中国企业的问题,重战术，轻战略 井底之蛙 企业发展迷茫，不知道企业未来往哪里走 脚底踏西瓜皮 企业每天都在做补丁，不知道如何系统作战。 ,企业战略规划是企业发展的地图和指南针 制定企业战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标 企业战略规划有助于排出阻碍企业发展的名利诱惑的干扰 合理的发展规划能够有效降低企业高层的沟通成本,战略规划对企业的帮助,夜行中的灯塔！ 行驶车的方向定位！,一句话解释战略：,现在企业家的角色： 迟到早退、不穿厂服，带头破坏自己制定的规章制度，却还在要求员工准守 为了自己的尊严、情绪、利益、欲望等，任意破坏组织的健全性，以老板的身份自居未认清自己
4、在组织里的角色 整天“洗头”、“洗脚”、“打麻将”，做与组织目标不一致的行为 犯错后，维护自身的尊严，不肯承认过失，以老板的身份自居,企业家在战略中的角色,趋势的掌握者：掌握大环境、大趋势的变化 方向的确定者：指引企业的发展方向 模式的创新者：创新现有的营业模式 组织的设计者：设计组织结构和管理制度 权责的制定者：制定权利和责任体系 利益的平衡者：平衡各战略相关的利益团体 变革的推动者：发动企业的变革 资源的整合者：争取整合各方资源 团队的建立者：建立健康、有向心力的团队精神 文化的缔造者：铸造与愿景和战略想匹配的企业文化,企业家在战略中担任的正确角色,没有战略规划的企业，不能称之为企业，只能
5、称为“作坊”； 没有进行战略规划的企业主，也不能成为企业家，只能称为“商人”或“老板”。,第二讲 什么是战略规划,战略制订者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像是一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略制订者的任务，一种不可以由他人代理的任务。 费雷德里克、格卢克,目标,1、什么是战略 战略与战术的区别 “使命、愿景、战略”的区别 对战略的误解 2、某公司战略规划案例 3、战略管理的本质,战略是一个计划，能够整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。,什么是战略,战
6、略与战术有效性矩阵,“使命、愿景、战略”的区别,对战略规划的误解,某公司战略案例,某公司战略案例,战略管理的本质,第三讲 战略规划前的思考,要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。 菲利普、科特勒,1、战略管理的流程 2、外部分析 3、内部分析 价值链 微笑曲线 自身资源评估 4、产业分析 5、寻找企业核心竞争力 什么叫核心竞争力 核心竞争力的组成 SWOT分析 核心竞争力分析,目标,1、愿景。简单地说，就是“我们要成为什么样的企业” 2、任务和使命。即企业阶段性目标，把总目标加以分解。 3、指导思想。概括起来应该符合三个字变、谋、法。 所谓“变”，
7、就是在变化中求生存、求发展； 变之后就要谋。但是“谋”就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否则就会失掉很多机会； 所谓“法”，就是要有一套制度和规划来支撑。 4、目标。与任务相比，目标更加细化。 5、政策。制定政策时应符合以下五个基本原则： 以市场作为企业运作的导向 以质量作为企业竞争的前提 以人才作为企业管理的核心 以效益作为衡量资源的分配原则 以赏罚作为衡量表现的依据,战略管理流程（一）,6、战略分析 战略分析有7个方面的内容：企业历史分析、战略相关利益体分析、大环境大趋势分析、产业结构分析、竞争定位分析、企业内部分析和企业领导者分析。 7、战略选择 战略选择就是指在众多战
8、略方案中，企业准备走哪一条道路。 4种战略发展方向（按兵不动，退缩，巩固，成长），5种竞争战术（低成本，差异化，集中化，速度，高附加值）和6种发展方式（内部自行开发，承包、委托，技术合作，特许经营，并吞、合并，联合开发、战略联盟） 8、战略形成。 在众多战略选择中，找到战略的重点、未来的发展方向、需要仰赖的资源，即称之为战略形成。 9、战略评估 战略评估的作用在于在各项战略中评估实施的优先性，以确定哪些战略应该先做，哪些战略应该后做。 10、战略执行 11、战略控制,战略管理流程（二）,外部环境、趋势的变化影响着企业的成长和获利，影响着企业的战略发展思路，因此对外部环境、趋势进行分析的目的在于
9、确认企业可以利用的机会和应当回避的威胁。,企业外部环境分析,外部环境分析,企业外部环境分析,企业内部分析,企业究竟应该采取什么样的战略，不仅取决于外部环境和行业结构，而且与企业内部的资源和能力有着密切关系，因为企业本身的资源和能力才是决定企业获利能力的主要因素。,企业资源分析,企业内部自我分析评估步骤,价值链,1、产业价值链 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行种种活动的集合体。 2、内部价值链 企业内部产业价值链分成两大类：第一类叫做基本活动，就是能为企业创造价值的活动；另一类是不直接创造价值但对基本活动提供必要支持的辅助活动,如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位
10、，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环节,利,润,内部价值链,20世纪6070年代,现在,“微笑”曲线与价值链,每个企业都处于一个或多个行业（产业）之中，所谓分析产业结构，就是要分析企业所处的产业大的经济环境中处于何种位置，企业应该通过什么样的措施改变产业结构和竞争行为从而增加企业盈利。分析产业结构，有助于企业人士明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用机会。 分析产业结构，通常使用“波特五力模型”,产业结构分析,波特五力模型,什么叫核心竞争力,企业核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部
11、组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力,核心竞争力的构成,在组织核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。人是组成核心竞争力的最重要的部分，是核心专长的载体。 第二个是观念和知识。只有人还不够，还要加上各种各样的知识和观念，并且观念和知识要经常提升和更新，只有这样才能够把我们的企业做好。 第三个是科技、技术和专利。企业掌握的专利和技术越多，核心竞争力的地位越稳固。 第四个是关系。企业与相关利益体的良好关系，也是构成企业核心竞争力的重要组成部分。 第五个是组织结构。组织结构很关键，一个好的组织结构能让一个企业的生产力充分释放出来，企业发展的速度就比较快；组织结构不科学、不合理，就可
12、能产生很多的问题。 第六个是管理制度、销售网络、流程。 最后一个是企业文化。企业文化有其独特性，不能模仿，是一套非常复杂的价值体系，因此，企业文化是企业核心竞争力的源泉。,核心竞争力SWOT分析,核心竞争力树形理论,企业的发展和积累,15亿,10亿,5亿,第四讲 如何制定企业的战略,除非战略评估被认真和系统地实施，也除非战略制订者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 彼得、德鲁克,目录,明确企业战略发展的方向 战略制定的5种战术 6种发展方式 战略评估的依据,明确战略的发展方向,1、按兵不动 企业不知道往哪里走的时候（如
13、政策不稳定、汇率预期不准确等）或企业刚刚完成一个阶段性目标（如刚上市） 2、退缩 在企业面临经济、环境恶化时，把企业的战线、产品和范围缩小，精简人员、盘活资金、收缩渠道 3、成长 在企业战略定位清晰，外部经济环境良好，且企业经营良好的情况下，可以加大人力、物力、资金等的投入。如实现经济规模、加强市场渗透、进行产品开发、拓展市场、进行多元化经营,1、低成本战略 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行中最低成本 2、差异化战略 是企业使产品或服务区别竞争对手产品或服务，创造出消费者喜欢的与众不同的价值。 3、集中战略 是企业在某一领域是绝对的权威，以此来赢得消费者的信任和光顾。 4、高附加值
14、 就是提高产品的价值，这种价值并不是产品本身的价值，而是客户所认可的额外价值，是超出产品基本价值之上的价值。 5、速度 依靠速度制胜，市场反应快，产品开发快，营销速度快，以速度制胜的战略,5种竞争优势,十四种速度战略,6种发展方式,1、内部自行开发 2、承包或委托 3、技术合作 4、特许经营 5、合并与并吞 6、战略联盟,战略评估的依据,1、一致性 战略一定要与愿景、任务、目标相一致 战略战略一定要与价值观相一致 战略要与行业表现一致 战略要保持一贯性 2、可行性 第一，财务上的可行性；第二，技术上的可行性；第三，操作上的可行性 3、调和性 指企业的内部发展要与外在环境的变化相调和，企业的内部
15、资源要与外部变化相匹配 4、优势性 好的战略能够增加企业的竞争优势,第五讲 如何保障战略的实现,“战略的实质存在运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方案。任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，方可能在竞争中脱颖而出。” 迈克尔、波特,目录,1、年度经营计划 2、实施战略资源的配置 3、战略目标分解 4、企业家要成为战略目标的推动者 5、战略执行的流程,年度经营计划,A. 上年度工作总结 从“目标值、实际完成情况、存在问题分析、改善措施”四个方面分析 一下问题： 净利润率、销售额、人均出货额、存货周转率、客户满意度、客户投诉、 客户
16、流失率、新客户增加率、新产品成功开发数量、准时交货率、次品 率/返工率、人均培训时间、员工流失率 组织架构及人员编制 本年度主要目标 年度经营策略与方针 今年目标实施计划 战略与决策系统、市场与营销系统、技术与研发系统、生产系统、品质系 统、人力资源系统、行政与后勤系统、资本与财务系统、信息管理系统,实施战略资源配置（一）,一.年度销售计划的制定 1. 上年度： xx 万元 本年度: xx亿元 增长率: y% 2. 客户评估: 前年,去年 品类 单价 毛利率 回款 商誉 主动合作意识 找出规律. 今年老客户保有 原来采购预估 不可测定的因素-跑单. 潜在的业务量 自身业务能力 老客户潜力挖掘. 完全新开发客户: A B C D 加以分析,落实到位. 目标落实: 业务员A B C D E 按区域分
