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1、2010年02月,中国移动通信集团湖南有限公司常德分公司,员工素质提升项目,组织流程与人力资源管理 优化报告,本阶段项目定位：细化方案设计，沟通确认并优化，提交成果以付诸实施,项目目标与进程回顾 集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化 农村区域营销中心组织及人力资源管理优化 推动落实建议,项目目标及内容回顾,在全业务运营模式下，围绕集团客户全业务竞争、区域化营销，全面梳理优化组织、流程和运营机制，提高运营成效； 在全业务运营模式下，围绕客户经理、区域经理、TD/数据宽带网建设与运营三类关键职位，建立能力素质标准，评估提升员工素质，提升运营能力。,项目总体目标,项目具体内容,项目实施的关键环节
2、和步骤,管理调研,组织和流程优化,素质评估与提升,人力资源管理优化,2.组织和业务流程优化报告,3.员工素质评估与提升报告,4.人力资源管理优化报告,项目成果简介,所有成果均经由业务部门员工与中层管理人员沟通确认，以附件形式呈现,汇报内容,项目目标与进程回顾 集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化 2.1 集团全业务运营组织机构与部门职能 2.2 集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设 2.3 集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标 2.4 集团全业务运营编制模型 农村区域营销中心组织与人力资源管理优化 推动落实建议,优化编制配置模型，提升人力资源效率,集团全业务运营能力提升与
3、运行保障的核心要素分析,组织机构设置,部门职能明确,优化考核模式,制定考核指标,强化考核管理,流程现状梳理,流程优化,配套机制保障,部门职位设置,部门责权分工,职位发展通道,以现有的组织机构为基础，明确前后端相关部门关键核心职能,营销中心,拓展中心,综合部,市场部,建维部,集团 大客中心,数据部,市场部,集客部,网调中心,市公司决策层,传动中心,网优中心,IT 中心,工建中心,信息化业务室,网络部,县决策层,客服中心,渠道中心,支撑中心,信息化支撑室,基于端到端流程视图，梳理集团全业务运营部门责权分工表，明确相关部门责任承担,售后,售前,售中,需求 收集,需求 确认,技术 方案,资源 确认,报
4、备 审批,合同 签订,项目 实施,调试 试运,项目 验收,投诉单 生成,投诉单 派发,日常 维护,投诉 处理,工单 派发,商务 方案,区县集团 大客户中心,县分公司 建维部,集客部信 息化业务室,IT中心信 息化支撑室,网络部,传动中心,后勤中心,主责,主责,非城区 主责,城区 主责,其他 主责,非城区 小项目主责,配合,主责,主责,主责,主责,主责,主责,主责,城区 主责,验收 审核,参与,参与,参与,网调中心,主责,主责,主责,采购 支撑,跟踪,方案 会审,非城区技术 支撑,技术 支撑,审核 监督,非城区 主责,非城区部分,监督 通报 考核,监督 通报 考核,集团全业务运营部门责权分工表,
5、资源 共享,技术 支撑,区县集团大客户中心：全业务需求收集、获取、上报，全业务项目协助实施等职责,区县集团大客户中心核心职能建议,信息化业务室：全业务运营牵头部门，需求审核、商务支撑，项目监督管理 信息化支撑室：全业务运营技术支撑，资源查勘、技术方案、项目实施管理,集客部信息化业务室核心职能建议,IT中心信息化支撑室核心职能建议,其他相关部门新增核心职能,网络部新增职能建议,县建维部新增职能建议,网调中心新增职能建议,传动中心新增职能建议,汇报内容,项目目标与进程回顾 集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化 2.1 集团全业务运营组织机构与部门职能 2.2 集团全业务运营流程优化与相关配套机
6、制建设 2.3 集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标 2.4 集团全业务运营编制模型 农村区域营销中心组织与人力资源管理优化 推动落实建议,针对常德移动集团全业务流程现状，通过三方面工作强化流程管理,业务流程建立与规范,业务流程优化,业务流程重组,建立规范化的流程，使工作例行化 通过流程固化知识，做“有记性”的企业； 采用流程管理基础工具；,评估流程的绩效，优化流程，提高流程效率，降低流程成本； 持续改善，稳定提高绩效； 建立流程管理体系；,全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化； 追求全面，大幅度提高绩效；,创始阶段,提升阶段,战略转型阶段,依据集团全业务
7、特点，以及对流程的要求两个方面，进行业务流程分类,常德移动集团业务主要包括三类：移动B2B2C、移动B2B和固定B2B,依据业务特点以及对端到端流程要求，针对移动B2B、固定B2B业务，进行业务流程的分类,移动B2B业务,ADC业务,MAS业务,政府及行业应用业务,标准产品,非标产品,固定B2B业务 （宽带专线业务）,发起组织不同,省公司发起 项目,项目规模不同,自发小型项目,自发大型项目,本次需要梳理流程,宽带-专线项目规模界定：大型项目，（1）物理建设点数在10个以上；或者（2）物理点数在10个以下，但不处于同一区县,基于流程管理现状，选择合适的流程描述方法,简易流程图法,层次描述法,跨功
8、能流程图法,逻辑与内容描述法,逻辑与内容描述法以5W1H为指导，结合工作逻辑和物理内容细化描述流程,物理内容,工作逻辑,示 例,利用标准化的描述工具和信息模板进行规范化、统一化管理,推荐使用VISIO作为流程描述的标准工具,利用规范文档进行流程管理控制,WORD,VISIO,PPT,EXCEL,流程描述可采用多种工具，公司内部应进行统一,VISIO具有较大优势，建议采用,流程的“身份证” 叫什么、什么时间发布,为什么用该流程 实现什么目标、具有什么价值,流程的归属和使用 归谁管、归谁用、需要谁来配合,谁制定、谁修改、谁发布,流程管理 信息,规范流程描述的同时，还要规范流程管理信息,在缺少IT系
9、统支撑的情况下，可通过包含以上信息的标准文档进行管理,依次形成分类明确、标准化、规范的集团全业务流程及管理文档,部 分,7条集团业务端到端流程，2条集团业务采购流程,统一、规范化的流程管理文档,流程的优化要从业务现状出发，重点考虑业务目标,流程优化为业务服务，使业务更满足客户需要,对客户需求响应不及时 向客户承诺的工期出现延期 故障处理存在问题，客户满意度下降，影响了后续项目的获取,面向移动业务的组织结构不能有效支撑集团业务 新业务缺少经验 业务操作不规范 人员能力不到位,在现有组织结构下，加强前后端部门联动 规范业务操作过程 积累经验，提升人员及组织业务能力,加强团队合作 适当授权 工作标准
10、化 明确工作归属 完善工作环节 调整工作顺序 ,带来的价值,问题出现的原因,现阶段业务出现的问题,流程中可选用的措施,宽带专线业务：售前阶段，标准化信息获取，加强团队合作，进行适当授权,区县分公司,集客部 信息化业务室,IT中心 信息化支撑室,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,宽带专线业务：售中阶段，明确相应工作归属与工作环节，强化项目建设管控,集客部 信息化业务室,网络部,IT中心 信息化支撑室,分析？,区县集团 大客户中心,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（20
11、09.11）,宽带专线业务：售后阶段，加强对故障处理的监控追踪和分析力度,网络调度 中心,IT中心 信息化支撑室,分析？,区县集团 大客户中心,故障处理追踪,客户关系维护,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,信息化业务：ADC、MAS业务较成熟，建议对售后阶段的环节完善与标准化,投诉受理,统计分析,投诉处理,统计分析,故障处理 部门,集客部 信息化业务室,区县集团 大客户中心,ADC、MAS售前、售中阶段，业务运行较为顺畅，涉及部门较少，可暂不进行优化。售后阶段，存在工作环节不完善和内容缺乏标准化的问题，需要予以完善,流程
12、现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,信息化业务：政府及行业应用业务刚刚起步，售前阶段通过项目团队加强前后端联动，售中、售后阶段工作流转方式供参考,售前阶段，加强前后端联动，建议在需求确认后，由集团客户部牵头，网络部、IT维护中心、区县集团大客户中心参与，组建项目团队，重点突出的进行项目实施。,网络调度 中心,IT中心 信息化支撑室,区县集团 大客户中心,售中阶段,售后阶段,故障受理,投诉单派发,故障处理,处理确认故障,优化-简明,处理确认追踪,客户关系维护,故障总结分析,故障受理与上报,开发调试,业务开通,内部验收,外部验收,
13、集客部 信息化业务室,项目监控,项目总结分析,项目总结分析,现阶段，常德移动尚未有成形的售中售后阶段流程，项目组结合外部先进经验和常德移动自身情况，提出售中、售后阶段工作流转建议,内部服务承诺体系（SLA）：集团客户部组织，分步实施SLA,通过四个环节，建立内部服务承诺体系，逐步实现整体服务水平提升、快速响应客户需求,动态提升，持续优化！,SLA,SLA需要业务统计数据作为支撑，现阶段，常德移动集团业务尚没有数据积累，因此，我们建议： 分步实施，先提出SLA运行目标，作为集团业务运行参考，待试行一段时间经过修正后，再正式进行SLA评估,内部服务承诺体系（SLA） ：前后端部门彼此做出承诺，有效
14、实现协同,示例1. 前端部门向后端部门：客户需求信息通报（项目线索通报表发送）的SLA承诺,示 例,示例2. 后端部门向前端部门：现场查勘的SLA承诺,时限：小型项目每周发送一次；大型项目每10天发送一次；省公司发起项目无； 质量及内容：（如下图：包括信息的内容丰富性、沟通进度等；以协助后端提前准备相应资源）,时限：小型项目2个工作日内；大型项目5个工作日内；省公司发起项目5个工作日内； 质量及内容：保证查勘所获信息内容完整，信息真实，可用于制作提交客户的技术文件和自用的建设方案。,网络资源管理与共享：分阶段实现资源信息有效共享，快捷查询、整体协同，有效支撑集团业务运营,逐步梳理，建立面向全业
15、务的资源管理系统： 全面梳理现网资源，保证现网资源掌控率基本接近或达到100% 在面向全业务的IT支撑系统尚未建立起之前，基于现有电子运维系统，尝试梳理延伸段、客户端资源信息,尝试进行资源共享，避免盲目/无法承诺现象： 前后端部门协调，基于前端人员资源需求，建立资源共享模板，后端部门定期向前端部门发送资源信息，并根据反馈动态优化模板 基于已有的业务支撑系统，考虑逐步建立面向前端客户经理的资源视图，有效利用现网资源,现阶段,通过三阶段实现资源高效管理,从而形成：面向集团业务的资源管理有效互动,关于集团业务流程及其管理，做以下补充：,流程只是解决工作中问题的一种手段，不能解决所有的问题 先要把流程
16、管起来，确保“动”起来，否则就会散、乱 流程管理与其它管理工作相互影响、密切相关，如：目标计划、预算管理等 流程管理是所有部门参与的工作，而不仅是某一个部门的工作，否则容易和业务脱离，致使流程体系空转,流程运行管理,流程梳理是流程管理的基础，也是长期的工作，不能期望一蹴而就，要做好持久战的准备 流程梳理可逐步扩大到全公司范围，在内部形成统一的流程标准，为流程管理体系的建立打下基础 流程IT化是规范流程的好方法，但是，将所有的流程IT化、以及“一次”将大部分的流程IT化，都是不现实的,流程梳理,流程优化是持续性的工作，建议定期促进与各部门、高层的流程对话，回顾、分析和解决推行中出现的问题 流程优化后，建议以一定时期作为流程的试运行期，并且不要在最初阶段就把流程的执行情况与绩效考核
