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1、薪酬审计具有竞争力的薪酬、富有成就感、共同的价值观才能吸引、保留、激励人才。为了实现有效激励，公司必须在有效控制人工成本的前提下，保证核心人员薪酬水平的竞争性和公司内部的薪酬公平性。从太和咨询经验来看目前公司普遍存在：薪酬管理缺乏体系，员工对薪酬普遍满意度低；从结构、水平都没有区分不同级别和不同职能间职位性质和工作特点的区别，缺乏激励重点性；薪酬管理缺乏动态，无法体现员工与企业的共同发展和利益的增长，激励性降低；薪酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评价和分配方向等种种问题。太和提供薪酬审计服务，从价值管理角度出发，通过对薪酬水平，薪酬结构，内部价值体系，薪酬管理制度执行状况等进行审计，按
2、照战略导向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有薪酬体系完善与否，执行严格程度，为企业提供精确的薪酬审计报告。业绩管理与薪酬激励企业内部运营存在着信息流与价值流的双重作用，如果信息流不对称，可能导致的结果就是内控的问题产生；如果价值流不对称，那么在激励上会束缚企业价值最大化的达成。企业经营最终是使资本经营与生产经营在关键价值驱动因素的作用下，通过帐面价值与市场增值来实现股东权益的最大化。企业在制定战略时，就应立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。太和提供的基于价值管理体系构筑业绩管理系统和薪酬激励系统咨询服务，
3、就是本着价值链的价值创造、价值评价与价值分配的三个环节，在确定指标环节，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。然后编制工作计划及预算，经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。最后通过业绩测定及奖惩措施来追踪指标的实现进度，激励经理和其他人员努力实现指标。在这项咨询服务中，太和从改善组织运营系统、业绩管理系统及薪酬激励系统实现评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。 高科技企业薪酬管理问题的解析信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业涌现
4、。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理制度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。一、IT企业薪酬管理中的新问题1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要。2、随着企业职
5、位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如
6、觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。5、薪资方案单一。薪资方案主要考虑货币因素，但IT企业员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。二、问题之解决方案 选择适当的薪资决定方式。 常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商
7、、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布工资集体协商试行办法，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原
8、则初定的情况下，对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。 进行职位分析和职位评价。 为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企
9、业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系（如CRG系统）大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方
10、案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。常见的IT企业职位族有编辑与文案类、媒体与公关类、商务发展类、工程师（计算机及信息工程）类等。北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采用通行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决策影响度等九个因素对职位进行评估、分级。 充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。 在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT
11、企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过80个。太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源管理提供依据。另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，
12、但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。 有效控制人工成本。 随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费
13、用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。 设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。 IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪
14、资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。太合的方案设计步骤主要包括首先按照市场对比情况，分序列、分板块的进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。三、在行业推行宽带薪酬模式 宽带薪酬及其优势所在 所谓宽带，主要指的是薪酬
15、等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的
16、薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力
