供应链管理教学课件作者陈明蔚编著第3章

《供应链管理教学课件作者陈明蔚编著第3章》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理教学课件作者陈明蔚编著第3章（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、供应链管理,主讲：陈明蔚副教授 Email:mycmw Tel:18950297327,第三章 供应链的驱动要素与障碍因素,我们的目标是：,理解供应链运营的驱动要素 识别和理解供应链中必须克服的障碍要素 讨论供应链中每个驱动因素对供应链的支持 探讨这些要素如何在供应链设计、规划、运营中发挥作用？,【章前导读】：711：一家便利连锁店,7 11 （ 7 Eleven ）公司在 200 多个国家开设有 17000 多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有 7000 多家分店，在美国有近 5000 多家分店。 1974 年，第一家 7 11 便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。 7 11

2、 公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。 7 11 公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。,7 11 的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。 7 11 公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。,7 11 公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，

3、1 个郡（大体相当于美国的一个县）就有 2 家以上 7 11 连锁店。 7 11 的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。 7 11 连锁店在美国的分布， 1994 年以前并不集中， 1994 1997 年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。 现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。,在日本，新鲜食品在 7 11 公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的 10 点发出订单。 所

4、有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。,在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的 7-11 公司努力避免由卖方直接供货给商店。 相反，所有进货都通过 7-11 的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。,在美国， 7-11 公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。 7-11 公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，

5、然后在当日内送到商店。 在美国， 7-11 公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。,无论在日本还是在美国， 7-11 公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。 7-11 公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在 7-11 公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。 7-11 公司在供应链设计中做出了明确的选择。 （资料来源：Sunil Chopra. 供应链管理战略、规划与运营M社会科学文献出版社，2003年，二版）,3.1 供应链

6、的主要驱动要素,任何一条供应链运营的四大主要驱动要素都是：库存、运输、设施和信息。 每个驱动要素对供应链都要非常重要的作用。,3.1.1 库存,库存是指供应链中所有的原材料，流程中的半成品和制成品。 通过保有库存企业可以实现以下几个目标： （1） 规模经济，例如长期生产可以明显减少制造成本； （2） 提供平衡供给和需求的途径，例如当库存接近客户时，可保证一定的市场可得率；为不确定提供保障，由于人们无法完全预知需求的变动，也无法预知一些突发事件，故持有库存可消除不确定性。,库存是一个重要的供应链驱动要素，库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。例如，一个零售商可以通过提高库存水

7、平，来增强反应能力。由于库存量大，零售商依靠自身能力及时满足顾客的需求的可能性大大增加。然而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低其赢利水平。减少库存会提高零售商的赢利水平，却降低了它们的反应能力。,3.1.2 运输,运输就是为了使物品从生产者手中转移到消费者手而发生的物品的空间转移。产品很少能在同一地点进行生产和消费，故运输在每一条供应链中都发挥着极为重要的作用。运输费用是供应链成本的重要组成部分。高效的运输系统使产品的成本下降，从而加强了产品在异地的竞争力，高效的运输系统也给企业带来了规模经济，从而使产品的价格下降，加强了市场争夺力。,供应链的成功与运输方式的合理选择都有莫大的关联,3.1

8、.3 设施,设施是供应链网络中物资存储、装配或制造的地方。 通常来说，设施可以分为两类：一类是生产场所，另一类是存储场所。无论是哪一个设施，有关设施选址、功效和弹性的决策对供应链运营都有重要的影响。,3.1.4 信息,信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息很有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。信息为管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和赢利水平。这些需求信息还可以提高供应链的赢利水平，因为企业能够更好地预测需求从而只生产所需要的数量。 信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水平。例如，提供信息以便管理者选择成本较低的替代方

9、案，同时仍满足必需的服务要求。,3.2 供应链运营的结构框架,供应链战略的目标是在反应能力与赢利水平之间努力实现平衡，以便和竞争战略取得战略匹配。为了达到这个目标。厂商通常使用四个供应链驱动因素；库存、运输、设施和信息。对于每个独立的驱动要素，供应链管理者都必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡，于是，这四个要素的共同作用决定了整条供应链的反应能力和赢利水平。,清晰的供应链决策制定框架结构如图3-1所示，绝大多数厂商都是从制定竞争战略开始。然后确定他们的供应链战略。供应链所要确定的是供应链如何在赢利水平和反应能力方面进行运作。接着供应链要利用驱动要素来达到由供应链战略所设定的业绩水平。尽管这个框

10、架结构通常是自上而下考察的，但在许多例子中，对四个驱动要素的研究可以表明，有必要改变供应链。甚至改变更高层次的竞争战略。,图3-1供应链决策的框架结构,3.3 库存,库 存 在 供 应 链 中 的 作 用,3.3.1,库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。生产厂家会刻意制造这种供求不匹配现象，大量生产产品，为将来的销售做准备，这对生产行业来说是经济的。零售商店也刻意追求供求不匹配，他们根据对未来需求的预期储备货物。 库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到满足。库存的另一个显著作用是，利润生产和销售中存在的规模效益来降低成本。,库存遍布于供应

11、链，从原材料到生产流程中的半成品、再到制成品，它们分别由供应商、制造商、批发商和零售商所拥有。库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。一个高库存水平的供应链就有高水平的市场反应能力，顾客走进一家商店，可以手里拿着物色到的商品走出商店。,相反的，一个库存少的供应链就会非常缺乏市场反应能力。想要某种商品的顾客需要事先订购，并等上几个月才能生产出来，以上差别都取决于供应链中库存量的大小。 库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。物流周转时间是指从物资流入供应链到物资流出供应链所需要的那段时间。此外，库存还会显著影响销售速度，即向最终消费者销售产品的速度。,库 存 决 策 的 组 成

12、 要 素,3.3.2,现在，我们来鉴别一下几个与库存有关的主要决策。 供应链管理者必须做出这些决策，以便有效地创造更具反应能力和赢利水平的供应链。,（1）循环库存。循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。厂商大批量生产或采购原材料，以便在生产、运输或采购中实现规模经济效益。然而，随着规模扩大，运输费用也相应增加。 我们以一个网上书店零售商为例，来谈谈循环库存的决策问题。,这个零售商每月平均销售10卡车的图书。该零售商要做的循环库存决策内容包括：图书库存补给需多少钱和多久需要补给库存一次。这个网络零售商可以每个月订购10

13、卡车图书或每3天订购1卡车图书。供应链管理者面临的基本权衡是，大量库存的成本（循环库存大）和频繁订货的成本（循环库存少）之间的权衡。,（2）安全库存。安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应对不确定性而存在的。如果这个世界是完全可以预测的，仅仅有循环库存就足够了。然而，由于需求是不确定的，可能会超过预期，所以厂商要备有安全库存，以满足不可预测的高需求。确定安全库存量是管理者面临的一项关键性决策。,例如，一个皮鞋零售商必须为假日购买旺季计算其安全库存量。如果它的安全库存量太大，皮鞋卖不掉，不得不在假日过后打折甩卖。相反，如果皮鞋零售商的安全库存量太小，该公司将损失销售量及其带来的利润

14、。因此，选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。 供应链成功的关键是，在不损害产品供给水平的情况下，找到降低安全库存水平的有效途径。,（3）季节库存。季节库存是用来应对可预料的需求变化库存。厂商利用季节库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求的旺季做储备。 管理者面临的几个关键性决策如下： 是否建立季节库存？ 如果建立季节库存，需要多少库存。,如果一个厂商能够以很低的成本快速改变其生产系统的产量，那么他可能不需要季节库存，因为他的生产系统可以调整到适合旺季需求的状态，并且这样做又不会增加太多的成本。然而，如果产量调整代价昂贵（如必须雇佣或解雇工人），那么厂

15、商的明智做法就是，保持平稳的产量水平并在淡季时建立库存。因此，供应链管理者在决定季节库存量量所面临的基本权衡是：保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。,管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。增加库存通常会使供应链对顾客更具应变能力。然而，这种做法会遇到成本问题，因为增加库存会减少利润。因此，供应链管理者可利用库存作为一个驱动要素，来实现竞争战略目标要求的反应能力与赢利水平。,3.4 运输,3.4.1运输在供应链中的作用,与其他供应链驱动要素一样，运输对反应能力和赢利水平均有很大的影响。无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，

16、并降低供应链的赢利水平。 厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局。例如，耐克公司从亚洲空运运动服到美国，因为这能降低公司的库存水平。显然，这种做法提高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海运要昂贵得多。,当供应商考虑目标顾客的需求时，运输在公司竞争战略中的作用就显得非常重要。如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平反应能力并愿意为此付费的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链反应能力的一个驱动要素；如果厂商的竞争战略目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么它可以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平反应能力。由于厂商可以同时利用库存和运输来提高反应能力或赢利水平，厂商最理想的决策通常是在两者之间寻求恰当的平衡。,运输在供应链管理中要解决的主要问题是： 自营与外包? 运输方式的选择如何？ 路径和网络选择如何? 反应能力和盈利水平的权衡?,3.4.2运输决策的组成要素,现在，我们来鉴别一下运输决策的几个关键组成要素，这是厂商在设计和运营供应链时所