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1、企业内部环境研究模板,本章提纲,判断企业目前战略运行如何 SWOT 分析 资源优势和劣势 企业面临的机会和威胁 战略成本分析和价值链 评价企业的竞争地位 识别战略性问题,企业条件分析,1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?,问题1: 企业目前战略运行如何？,两个步骤： 判断企业的目前战略 检查战略与财务业绩指标,战略是什么?,识别竞争方法 低成本领先 差异化 集中于某个市场区间 判断竞争范围 行业的生产和销售链条的哪个阶段 地理覆盖面
2、顾客基础 识别职能战略 检查最近的战略行动,战略运行状况的主要指标,市场份额趋势 利润率趋势 净利润、投资收益率趋势 销售增长趋势 股票价格和股东价值趋势 企业形象和声誉 技术、质量等方面的领导作用 竞争优势与劣势,问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁 ?,S W O T 是以下单词的首字母缩写： S trengths W eaknesses O pportunities T hreats 战略的制定 必须适应以下两点： 企业的资源优势与劣势 企业面临的外部机遇与威胁,识别资源优势与竞争能力,优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征： 有价值的能力或诀窍 有价值的物质资产 有价
3、值的人力资产 有价值的组织性资产 有价值的无形资产 重要的竞争能力 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 联盟或合作性企业,识别资源劣势与竞争劣势,劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况 资源劣势与以下因素有关： 缺乏技术、诀窍或技能 缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产 缺乏关键领域的能力,SWOT 分析的主要方面,核心能力的概念,核心能力（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识 核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用,核心能力：一种有价值的企业资源,当企
4、业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力 一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力,核心能力的类型,生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力,核心能力的例子,夏普 平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处理器的能力 Motorola 零缺陷制造手机
5、,企业核心能力的判断标准,1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力,战略管理的法则,成功的战略利用企业的资源优势其专有技能、竞争能力和核心能力!,识别企业的机遇,与企业密切相关的市场机遇在于： 为企业提供长期赢利性增长的潜力 提高企业的竞争优势 与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配,战略管理法则,企业只有一定的资源和能力才能抓住市场机遇!,识别外部威胁,出现更便宜更好的技术 竞争对手推出更好的产品 竞争压力增强 不利的法规约束 利率的提高 敌对性收购的威胁 不利的人口统计变化 汇率的不利变化 政局变化,战略管理法则,成功的战略旨在抓住最佳的成长机会，并对危及其
6、竞争地位和未来业绩的外部威胁进行防御!,SWOT分析在设计战略中的作用,理解以下方面： 资源优势 资源劣势 最佳机遇 外部威胁 总结如何根据企业的内外部条件来配置资源 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考,问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？,评价企业相对于对手的成本地位 主要的分析工具 战略成本分析 价值链分析 标杆分析,什么是战略成本分析?,关注企业相对于对手的成本状况 与主要对手比较每项活动的成本 从原材料采购到 最终用户支付的价格 重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势,价值链的概念,识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程 有
7、两种活动组成： 主要活动 支持性活动,一条典型的企业价值链,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事 的活动、 成本和利润,价值链的例子,伐木 搬运 纸浆制造 造纸 印刷和出版,造纸业,价值链的例子,零部件制造 装配 批发 零售,家电行业,以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法,判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析 这要求获得每条价值链活动的成本数据 活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法,传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较,价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）,比较不同企业从事的价值链活动：
8、 采购原材料 支付供应商 库存管理 培训员工 处理薪水 向市场推销新产品 质量控制处理并运输顾客定货,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效 理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本 采取行动提高成本竞争力,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势： 以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能 发挥学习和经验的经济性 协调各项相关活动以建立竞争能力 在价值链活动中建立达到顾客满意或 市场成功的主要技能,问题4:企业的竞争地位如何？,如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？ 企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。
9、企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？ 企业能否有效防御： 行业的驱动力量 竞争压力 对手的预期行动,评价企业相对于竞争对手的竞争优势,1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素 2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分 决定使用加权或非加权评分系统 总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力 5. 判断企业是否具有竞争优势,一种非加权的竞争能力评价方法,关键成功因素或竞争力度量指标,质量/产品业绩,品牌/形象,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,总体优势分值,ABC公司,对手1,对手 2,8,5,
10、10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强,一种加权的竞争力评价,关键的成功要素,质量/产品性能,品牌,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,对手 1,对手 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4
11、/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,对手 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,对手 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强,问题5: 企业面临哪些战略性问题,企业管理者应该关心什么？ 要求战略性思考： 行业和竞争条件的变化 企业的资源优势与劣势以及其竞争地位 好的战略必须解决任何战略性问题!,
