人力资源讲稿(职务分析)

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1、职务分析和设计,人力资源管理与开发系列讲座,2002年1月,南京大学商学院 刘洪,主要内容,第一部分 职务分析 职务分析的概念 职务分析的作用 职务分析的程序 职务分析的内容 第二部分 职务设计 职务设计的概念 职务设计的理论 职务设计的方法,南京大学商学院 刘洪,什么是职务?,简单来说,职务就是对一定性质工作的简称,或者说是完成同类任务的总称。 职务的定义包括3方面内容: 做什么? 谁能做? 获得什么? 职务的内容责任、任务、行为、功能、义务 完成职务的资格要求技能、能力、经历、教育 完成职务所获得的报酬与奖励工资、晋升、内在满足,南京大学商学院 刘洪,什么是职务分析?,职务分析,也称工作分

2、析,就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 职务分析包括两个方面的内容: 关于职务方面的: 分析职务性质、职务内容、职务所规定的责任、完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力,以及工作条件和环境说明; 关于员工方面的: 对从事该项职务工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力,以及在工作中的自主权程度等说明。,南京大学商学院 刘洪,职务分析要回答的问题,职务分析要解决的6W1H问题: Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Where to do? 于其它工作关系,上下级情况 When to do? 工作时间与工作计划 Why to do?

3、 目的所在,希望取得的结果 How is done? 工作方法、条件、手段、措施 For Whom? 服务或负责的对象,隶属关系,南京大学商学院 刘洪,为什么要职务分析?,人力资源管理者需要经常回答这些问题: 某个职位的职责、权限是什么? 具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作? 招聘书中如何描述该职位信息? 这个工作的相对重要性如何?薪酬标准如何确定? 如何评定员工的工作绩效? 该职位的员工需要培训吗? 承担该职位的人在企业内部可能发展的方向和途径是?,南京大学商学院 刘洪,为什么要职务分析?,职务分析是人力资源管理工作的核心和基础。,南京大学商学院 刘洪,职务分析的作用,有助于: 明确整个

4、组织的职责和工作范围 明确招聘、选拔、使用所需的人员 制定员工培训与发展规划 设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度 制定考核标准,正确开展绩效评估工作 设计、制定企业的组织结构高效、柔性、适应能力强,学习快的组织 制定企业的人力资源规划人力资源需求和内部供给情况分析,南京大学商学院 刘洪,职务分析结果的具体应用(8点),1 职务设计方面 职务设计:保证所有责任都被分配落实,避免盲区 安全与健康:辨识安全生产的主要影响因素,采取措施、减低危险 2 人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况?供给情况? 确定人力资源库企业到底有哪些人员,目前状况如何? 执行人力资源计划短缺情况下怎么办?过剩

5、情况下怎么办? 3 甄选录用方面 保证人与工作的匹配:帮助企业确定需要什么样的人,也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作真实职位预视(RJP) 测验甄选效度的依据:是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径:使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,南京大学商学院 刘洪,职务分析结果的具体应用(8点),4 业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作 5 报酬管理方面 工作评价:职务价值评价的依据确定报酬因素(职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小),比如海氏职务分析表 工作分类:确定工资类别等级 工作价值的比较:便于员工将实际工作成果与目标相比

6、较 6 培训开发方面 培训需求分析:明确各个职位对技能、知识的要求,分析员工不足 培训内容确定:培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南:员工职业生涯咨询,南京大学商学院 刘洪,职务分析结果的具体应用(8点),7 公平管理方面 工作关系确定和职业资格认定:有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值:员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解,有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。 确定内容流动路线:便于员工了解职业信息 8 劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,南京大学商学院 刘洪,职务分析的结果,1 职务描述 对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作

7、环境、工作条件的分析过程。 2 职务说明书 对特定的职位列举出胜任这一职务的人应该满足的要求,包括教育水平、技能、个性等等。 3 制定执行标准 职务规范,明确必备的任职资格和理想的任职资格。 4 报酬因素 职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小,职务评分依据 5 工作簇 工作分类,南京大学商学院 刘洪,职位分析工作的过程,1 确定职务分析的信息将用于的目的,从而确定需要收集的资料类型和收集方法。 2 对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括:组织结构图、操作流程图、过去的职务描述资料等。 3 选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析,目的是节省时间。 4 对选定的职务进行实际分析

8、、研究,收集信息。 5 对任职者和有关人员进行访问、讨论,并对职务分析资料进行修正。(取得认同) 6 进行职位描述和职位说明的最后工作。 7 职位分析结果的应用与控制。,南京大学商学院 刘洪,职位分析的准备工作调查方案,1 明确调查目的: 从而确定调查的范围、对象和内容,规定调查方式、方法,清楚应当收集的资料和收集方式、方法。 2 规定调查的对象和单位: 注意代表性、典型性 3 确定调查的项目: 工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间; 工作责任、业绩指标 承担职务员工的年龄、技术等级、工作级别; 使用的机器设备、工具 工作环境和工作条件等 3 调查动员: 宣传、动员,营造良好的职务

9、分析氛围 4 组织学习: 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,南京大学商学院 刘洪,职务分析工作的内容,1 职务分析设计何处收集、谁收集、如何收集 2 职务分析信息的收集 3 职务分析结果的表达职务描述、职务规范 4 职务分析结果的应用 5 职务分析结果的控制,南京大学商学院 刘洪,职务分析的内容分析设计,选择信息来源 工作执行者从事该职务工作的人 管理监督者上司 顾客服务对象 职务分析人员专业 选择职务分析人员 具有一定经验与学历,能够独立从事分析活动的人。 选择收集信息的方法和系统,南京大学商学院 刘洪,职务分析的内容信息收集,收集信息的内容 工作内容方面的信息 工作

10、背景方面的信息 工作的必要条件,南京大学商学院 刘洪,1 工作内容信息,广泛层次上:职能、职责。 比如,教授的职责是教学、科研、社会服务 中间层次上:任务,就是完成某项职能的具体活动。 比如,教授的任务是讲课、答疑等 具体层次上:子任务,完成一项任务所必须执行的步骤。 比如,教授讲课包括:备课、案例准备、讲授、主 持讨论等。 关键事件: 区别有效工作和无效工作的具体活动。 比如,教授使用例子来解释困难的问题。,南京大学商学院 刘洪,2 工作背景信息,完成工作的条件和该工作对人的要求。如: 工作报告关系:该工作处于组织的那个环节,明确流程 工作所受的监督:接受谁(单位)的监督,明确责任 判断要求

11、:工作的自由度有多大,自主决策程度,能力要求 职权大小:在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面权限 接触人员:工作中所要接触的人类型、性质,个性知识要求 工作的条件:导致不舒适、危险的因素,工作改善 生理要求:比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长久使用视力等,生理要求 个人要求:工作导致的压力需要员工承受,比如,竞争性、经常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。性格态度要求,南京大学商学院 刘洪,3 工作的必要条件,有效的工作绩效所需要的知识、技能、个人特点和证书: 知识:完成工作所必需的信息、资料和关系网络 技能:完成机械性任务所需的能力,比如操作机器、文字处理 能力:

12、完成非机械性任务所需的能力,如沟通能力、推理能力、解决问题的能力 个人特点:适应工作环境的意愿与能力,比如,忍受单调乏味的能力、加班的意愿、友善待人的特质。 证书:拥有某个方面能力的证明,比如,毕业证、证明信、 执照。,南京大学商学院 刘洪,职务分析应该收集的典型资料,南京大学商学院 刘洪,信息收集的方法,信息收集者: HRM专业人员,借助专业技术人员、经理人员解释和收集信息。 信息收集方法 1 访谈 2 观察 3 问卷 4 日志,南京大学商学院 刘洪,信息收集的方法1 访谈,访谈,就工作分析的内容和相关信息,与有关人士进行沟通谈话,获得职位分析所需的信息。 优点: 可以收集所有工作分析所需的

13、信息 缺点: (1)被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义,以保留职位、提高薪酬; (2)一次访谈获得一次工作分析的信息,表面的; (3)花费时间多。,南京大学商学院 刘洪,职务分析面谈法问题清单例子,摘自成功的选聘作者:R勒德洛, F潘顿,沈志莉译. 中信出版社,1999年2月第一版)访谈问题 (1)岗位的目标是什么? 这项岗位最终要取得怎样的结果? 从公司角度来看,这项岗位具有哪些重要意义? 为何设置这一岗位? 为这项工作投入经费会有何收益? (2)工作的意义何在? 计算用于这项岗位的一年经费,比如:经营预算,销售额、用于 员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年

14、如此? 岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩?,南京大学商学院 刘洪,职务分析面谈法问题清单(续1),(3)岗位在机构中的位置如何? 他直接为谁效力? 哪些职位与他同属一个部门? 他最频繁的对内对外联系有哪些? 他在哪个委员会供职? 他出差吗?去何处?因何故? (4)他一般有哪些助手? 他主管哪些工作? 简要说明每位下属的工作范畴:规模、范围,及存在原因。 他的下属是何种类型的员工:是否称职、是否经验丰富,等等? 他如何管理下属? 使用何种信息管理系统? 经常与哪些下属直接接触? 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此?,南京大学商学院 刘洪,职务分析面谈法问题清单(

15、续2),(5)需具备何种技术、管理,及人际关系的协调能力? 岗位的基本要求是什么? 岗位主管的工作环境在技术、专业,以及经济方面的状况如何? 需要哪些专业技术,按重要程度列出。按事件发生的先后顺序,请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识,脱产培训还是在职培训? 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识? 他对下属工作士气的影响如何? 下属是否拥护他的管理和指导,是否需要他的配合? 他在说服别人(级别相同亦或更高的人)接受他对本领域或其 他领域的意见时,是否要颇费口舌?,南京大学商学院 刘洪,职务分析面谈法问题清单(续3),他与下属的工作程度如何? 他可向谁寻求帮助

16、? 他的自主权限有多大? 他向哪级主管负责? 他大部分时间在做什么? 日常工作中,与技术知识相比,处理人际关系的技巧重要程度如何? (6)管理工作中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面? 他认为工作中最大的挑战是什么? 最满意和最不满意的地方是什么? 工作中最关切或最谨慎的问题是什么? 在处理这些棘手或重要问题时,以什么为依据? 其上司以何种方式进行指导? 他是否经常请求上司的帮助;或者上司是否经常检查或指导他的工作? 他对哪类问题有自主权?,南京大学商学院 刘洪,职务分析面谈法问题清单(续4),哪类问题他需要提交上级处理? 解决问题时,他如何依据政策或先例? 问题是否各不相同?具体有哪些不同? 问题的结果在多大程度上是可预测的? 处理问题时有无指导或先例可参照? 以先例为依据和对先例进行分析解释,是不是解决问题的唯一途径? 他能否有机会采取全新的方法解决问题? 他

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