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1、华晨金杯TQM理念培训教材,蝴蝶小组 二零零六年十月,课程目标,理解华晨金杯的TQM理念，并将TQM理念在实际工作中用行为体现出来 明确TQM与6Sigma的关系 了解TQM自我评估流程 明确领导者在TQM中的责任 固化内部供应商-顾客关系，具有无边界团队合作精神 了解预防性管理，数据/事实驱动管理 了解TQM评估方法,课程大纲,第一部分 总述 TQM含义 TQM理念的由来 宝马实现TQM的过程 华晨金杯第一次TQM自我评估结果 华晨金杯TQM理念 第二部分 关注顾客 第三部分 全员参与 第四部分 持续改进 第五部分 TQM活动中领导的职责&TQM自我评估方法,第一部分 总述,TQM理念的由来
2、,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次 TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,TQM含义,Q,M,T,T （Total）全面: 组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。,M （Management）管理: 领导职责质量 (在全公司范围内) 领导层质量 (模范作用) 促进团队和学习能力 坚持不懈,Q（Quality）质量: 工作质量， 流程质量， 企业质量 由此决定产品质量,TQM含义,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次 TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并在考虑到充分满足客户要求的条件下进行市场研究、设计、
3、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。 最早提出全面质量管理概念的菲根堡姆博士,TQM理念的由来,全面质量管理（TQM）的 四个发展阶段,全面质量管理的发展的四个阶段：,四个阶段,1950年，日本从美国引入全面质量管理 从20世纪70年代开始，质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术 全面质量管理的内容和要求得到标准化 质量管理上升到经营管理层面,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次 TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,开始实施,宝马实现TQM的过程,我们已经在进行TQM了，只是我们还需要更多 ！,实现TQM的漫长过程,TQM
4、理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次 TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次 TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,公司经营理念,不断创新，最大限度地满足客户需求,华晨金杯TQM理念,以客户为导向，在全员参与的基础上，实现质量管理的持续改进。,TQM理念的三大基石,TQM理念的八项原则,关注顾客需求 全员参与 领导作用 树立质量意识 数据/事实驱动管理 实施预防性管理 不断持续改进 无边界团队合作,第二部分 关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,顾客的概念及分类
5、顾客：接受产品（服务）的组织或个人。 在TQM理念中，顾客分为外部顾客和内部顾客。 外部顾客：公司为之提供产品或服务的个人、组织或团体。 内部顾客：您为之提供产品或服务的个人、组织、团体或部门。,关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,在整个循环中，每一个环节都应该把下一个环节当作自己的顾客， 这样才能成为良性循环。,内外部顾客关系,关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,TQM对外部顾客的理解 公司产品或服务的质量是由外部顾客，而不是本公司，决定的。感到满意的顾客是高质量和长期成功的基础。 所有的
6、任务和流程都与外部顾客需求和期望有密切关系。感到满意的顾客与公司紧密联系在一起。,关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,TQM对内部顾客的理解 内部顾客是外部顾客满意的基础，企业向外部客户提供的产品和服务质量是由企业全体员工创造的,关注顾客,关注顾客中的一个重要概念,无边界团队合作：,第三部分 全员参与,全员参与,树立质量意识,领导作用,全员参与,企业、供应商、员工、顾客、社会之间的关系,就是这样息息相关的，你想到了吗？,全员参与,树立质量意识,领导作用,全员参与,只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。,只有我们每一个人，为同事提
7、供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做的更好！,全员参与,树立质量意识,领导作用,全员参与,领导在执行全面质量中的作用,规划愿景 倾听 制定组织计划和目标 将目标逐步灌输给企业所有成员 华晨金杯的愿景： 将华晨金杯打造成一个具有国际竞争力的汽车企业,确立价值观 原则：遵循质量愿景，创建价值观 华晨金杯的价值观： 诚信、沟通、进取、共赢,领导在执行全面质量中的作用,分配资源,领导持续改进 方法一：领导的榜样作用，持续努力已求改进可控流程。 方法二：管理者协助企业员工优化工作流程。 方法三：激发人们从事他们不相信自己能够胜任的工作。,第四部分 持续改进,什么是持续改进,为什
8、么企业需要持续改进,如何实现持续改进,持续改进,什么是持续改进,持续改进：持续改进是既持续增长又具有突破性的进展。它是一种管理理念、是组织的价值观和行为准则。,案例1,盛洋压缩机是和日本三洋合作开发的知名产品，在产品上市7年当中，一直供不应求，独占最大市场份额。在所谓鼎盛时期，日方经理提出了三个想法： 斥巨资开发新的环保型产品 改造除原主导产品生产线之外的所有线体 通过人员再培训和QC小组活动，把质量改进推向高潮,案例1,3年以后，市场竞争变得空前激烈，国内涌现出大批与欧美合作的新兴企业，原来的大客户如“美的”开设分厂尝试自给自足严峻的形式让一些中小企业顿时告急，而“盛洋”已经做好了准备，它凭
9、新的优势继续主导市场，同时又定下了下一个更有挑战性的目标,思考问题,盛洋为什么要在鼎盛时期选择耗费巨资和时间转产、改线等？ 它在市场竞争中新的优势会是什么？源自什么措施？ 从中反映它的经营思想和业务管理习惯是什么？,预防性管理：在事件发生前采取行动，而不是事后做出反应，强调综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程中，做到“防患于未然”。 意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定目标并经常评审，设定清楚的优先级，重
10、视事情的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。,持续改进中的两个重要理念,案例2,GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。 如何解决这个问题呢，他们组成了一个项目小组，首先制定了一些数据采集规则：规定每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。,案例2,结论是只有50的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工
11、作,同样，GE金融服务抵 押贷款公司在处理客户的电话询问方面也收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。,持续改进中的两个重要理念,数据/事实驱动管理：通过“界定最关键的测量经营业绩指标，用系统方法收集数据并分析关键变量，得到解决方案纳入体系”的途径，来支持以数据为基础的经营决策和改进提高。 我真正需要什么数据/信息？ 我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？,什么是持续改进,为什么企业需要持续改进,如何
12、实现持续改进,持续改进,为什么企业需要持续改进,满足顾客不断提升的要求 适应市场竞争，既要实现每个月的财务成果；又必须建立一个长期的，可持续发展的业务模型,什么是持续改进,为什么企业需要持续改进,如何实现持续改进,持续改进,统计学/工业工程/信息技术/管理科学,通过六西格玛进行持续改进,六西格玛方法基础,实现持续改进的方法,需要持续改进的方面,实现客户满意的方法,实现企业生存与发展的方法,持续改进的目的,六西格玛含义,6是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测评、分
13、析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。,实现持续改进的DMAIC流程,DMAIC,提供解决问题共同的模型和严谨科学的思考方式：,D-界定机遇:辨别核心流程和关键顾客 M-衡量业绩：定义顾客需求 A-分析机遇 ：评估公司当前绩效 I-改进业绩：辨别优先次序，分析和实施改进 C-控制业绩：扩展并整合6西格玛管理法系统,过程1,过程2,过程3,六西格玛持续改进的模型,0.0 - 22,六西格玛常用工具,以应用统计为基础，提供通用工具和使用规范：,华晨金杯TQM理念,以客户为导向，在全员参与的基础上，实现质量管理的持续改
14、进。,TQM自我评估方法,TQM活动中领导的职责,TQM活动中领导的职责 &TQM自我评估方法,TQM活动前期工作总结&下一步计划,TQM活动前期工作总结&下一步计划,TQM将带来新的挑战,就像其他您经历过的业务项目，可以估计到将要发生什么事： 更多的工作，更高的标准 新的优先任务 开会、规划、培训、项目要求的时间 频繁出现的计划变更,应对挑战领导者的四个责任,系统规划 根据现有资源情况和战略重点，选择合适的项目加入持续改进；确定改进目标和衡量标准 调动团队 提供得到充分授权的团队和经过确认的团队宪章（项目方案）；支持和鼓励所辖部门有更多的人通过“合理化建议”、“成本优化建议”等渠道自发产生项
15、目加入TQM 加速进程 定期的回顾；业务指导；人才培养；资源协调和支持；给予更多的建议和鼓励 审核控制 把阶段性成果有效的反馈出来；适时的推广、固化；对最终交付物和跟踪控制计划负责；总结和讨论，为下一期项目提供经验,寻找和选出好的项目对取得最终成果至关重要。 可测量、有意义和可管理； 不在原有绩效以外增加额外负担,0.0 - 30,系统规划,让大家尽快行动起来！ 组建团队 制定规则：让团队明白你会如何沟通，如何审核，可能提供什么支持,0.0 - 31,调动团队,0.0 - 32,你的贡献很容易影响项目成功与否，它决不只是个荣誉头衔 提供建议而不是批评 投入时间，信守承诺 打破部门界限，多沟通和
16、分享,六西格玛运动计划 运动目标 什么？何时？ 控制规程记录卡 高级经理资助人 推动经理 项目任务分工 什么？谁？ 何时？,加速进程,0.0 - 33,TQM变革的成果必须被固化和推广才有意义 值得投入资源，以选择最好的方式展示和“宣扬”关键成果 产生了新的规则、流程、标准后，尽力与相关部门一起把它变成可持续执行的文件,审核控制,项目选取中 一个热情积极的倡导者 宣传员和政策解释者 敏锐的观察家和问题发现者 实施过程中 合格的技术指导专家 真正的项目支持者 最关心项目进展和团队成长的人 对TQM小组 善于沟通反馈、利用资源的职业经理人 身体力行的参与者 总是有好主意并乐于分享的人,项目实施中高级经理、经理的角色,项目选取中 政策、规则、方针制定者 培训和引导者 宣传和解释专家 实施过程中 问题出现时的资源协调者 阶段性成果推广和固化的督促者 激励专家 大项目经理 对各级经理 向上沟通渠道的有力的代言人 联合其他资源共同解决问题的合
