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1、第八章 人员测评的组织与实施,第八章 人员测评的组织与实施,第一节 测评主体与客体 第二节 测评的流程与步骤 第三节 测评实施的基本原则 第四节 可行性设计与分析 第五节 测评方法选择应注意的问题 第六节 心理干扰与对策,第一节 测评主体与客体,什么是人员素质测评的主体？ 什么是人员素质测评的客体？ 它们之间的关系如何？ 要成为真正的测评主体，需要具备什么条件？,测评的主体,测评的主体：主持整个测评工作的个人和集团。 包括测评方案的编制者、测评活动的组织者和领导者、测评的指导者与操作方案的评估者、测评结果的处理与解释者。 测评的客体：测评实施的承受者（间接对象）。 测评的对象：测评的直接指向者
2、，与测评指标类似（直接对象）。,测评主体的具体形象是测评工作者，如专家、领导、主管、人力资源部工作人员，甚至可以是被测评者自己。 根据测评主体与测评对象的关系，可将测评划分为自我测评和他人测评。 自我测评：由测评客体接受主体要求，对包含于本身之中的测评对象进行的自觉性测评，如职业生涯规划时的测评。 他人测评：由测评客体以外的测评者对测评对象所进行的外加性测评，如面试。,测评的主体,测评主客体的相互变化,随着测评对象的转移，测评的主客体位置也会随之变化。 当测评对象是人力资源开发者的开发工作及其效果时，被开发者既是客体又是主体。 一方面，整个开发工作的构思乃至每个活动的安排只有他本人最清楚；另一
3、方面，开发者通过自我分析与反省，能够注意到许多仅从外部观察的测评者所不了解的东西。 只要让测评客体自身积极参与，成为测评主体，进行自我测评，测评的结果才会比较准确、全面和切合实际，才能为测评客体所接受。,测评主体的条件,（1）开放而有纪律 不同的测评人员是用不同的方式进行测评。 测评的结果也往往带有主观色彩。 因此，测评人员必须能够自学而坚定地按照统一的标准与规定的测评方法进行测评。 （2）客观公正 测评人员与测评对象无直接利害关系。,（3）较强的信息搜集能力、信息处理能力以及对事物价值的判断能力 世界上并不是缺少美，而是缺少发现。 忧心忡忡的穷人甚至对最美丽的景色都没有什么感觉；贩卖矿物的商
4、人只看到矿物的商业价值而看不到矿物的美和特征。（马克思语） （4）能够实现测评目的 人员素质测评的重要目的在于人员素质开发与提高。 测评主体最好由能够实现这一目的的人来担任。,测评主体的条件,第二节 测评的流程与步骤,准备阶段 实施阶段 分析决策阶段 检验反馈阶段,准备阶段,（1）明确测评的目的和测评对象 为什么要进行测评？测评的目的是什么？ 测评对象是什么？他们分布在哪里？ （2）选择合理的测评方法与测评工具 分析测评对象的素质特点； 比较测评方法在测评各种素质时的效度和信度。,（3）选择测评人员 坚持原则，公正不偏； 了解被测对象的情况； 有一定的专业知识和工作经验； 做事一丝不苟。 （4
5、）测评人员的培训 测评过程、注意事项、操作细节、应对突发事件； 培训外包。,准备阶段,实施阶段,实施阶段：对被测评对象进行测评、收集测评数据的过程，是整个素质测评的核心。 （1）测评前的组织动员 （2）测评时间和环境的选择 心理测验试卷：12小时 面试：30分钟 评价中心：3天1周 宽敞、光线充足、无噪音的测评环境,（3）测评操作程序 宣传与训练被测人员，传达测评注意事项、测评指导语。 指导测评方法的操作，如管理游戏。 控制协调测评活动 搜集并记录测评信息，如测评记录、录音机、摄像机等。,实施阶段,分析和决策阶段,测评结果报告 数据综合：如何把零散的项目分数综合为一个总分数，如累加法、平均综合
6、法、加权综合法、权重法等； 内容分析：总体水平分析、差异情况分析； 结果报告：报告方式、分数报告。,检验反馈阶段,依据不同的测评目的，对测评结果进行跟踪调查。 选拔性素质测评：工作后的绩效检验。 作用：总结经验、吸取教训、精益求精。 测评效度：测评结果对所测素质反映的真实程度。 测评信度：测评结果反映所测素质的准确性。,第三节 测评实施的基本原则,客观性原则：实事求是地实施测评，保证测评效度。 方向性原则：与测评目的保持一致。 可行性原则：简单、有效、经济。 综合性原则：全面、系统地反映测评对象的素质。 行为性原则：以被测人行为为依据。 动态性原则：具有一定的变化性。 定性与定量结合的原则：保
7、证测评手段的科学性。 标准化原则：保持测评的一致性。,第四节 可行性设计与分析,是不是把一批具有显著效度的测评方法与待测素质对号入座就可以了？ 事实上，测评工具的选择和组合必须遵从一定的程序。 否则就会陷入混乱，被一大堆要素、概念所缠绕，无从把握。 在设计测评工具的组合方案时，应该考虑到测评目的的需要、企业的规模和文化理念、被测职位的特点以及费用预算等因素，通过明确的步骤和程序来完成。,（1）确定测评的目的 结合组织的长远发展战略、组织的文化追求。 （2）需求分析 根据公司经营理念、企业文化和管理体制，从大体上把握符合企业形象追求的人员素质的水平。 （3）确定测评手段 说明每个测评工具的功能和
8、采用的理由,第四节 可行性设计与分析,（4）预期结果 由具体的分数如何建立综合报告？如何处理？ 测评的结果将如何指导后期的工作？ 测评 否会在更大范围内对员工产生影响？,第四节 可行性设计与分析,（5）实施过程的设计 测评计划书：说明有关时间、地点、现场布置要求、设备、流程等所有细节工作的安排、落实。 简单易行的测评放在前面； 成本低的测评放在前面； 会影响其他测评的测评放在后面； 容易产生疲劳的测评放在后面； 容易造成较大压力的测验放在后面。,第四节 可行性设计与分析,（6）测评时间 成本收益分析：在过长的测评造成的疲劳、对正常工作的影响和科学、系统的诊断之间寻找一个恰好的平衡点。 （7）费
9、用预算 给出人员测评的预算或报价 通常按照每个人每项测评的内容来计费。 最后，形成人员测评计划书。,第四节 可行性设计与分析,第五节 测评方法选择应注意的问题,各种测评方法和工具各有所长，其功能、使用对象和解释范围也各有不同。 测评方法和工具是服务于具体岗位与组织，而不应让岗位与组织服务于方法和工具。 用统一的方法与工具服务于所有岗位与组织是不可取的，违背了人事匹配的基本原则。 应该从测评的管理目的、岗位职责的特点以及被测组织的特征这些方面进行选择。,针对不同管理目的的方法选择,（1）用于招聘甄选的方法选择 区分性：汰劣，使用职业能力测验等成本低、容易实施、标准明确的测验方法；择优，采用面试、
10、管理测验、评价中心等成本高、效度高的方法进行全面、详细的考察。 客观性：采用标准化测验、结构化面试等客观性高的方法，以避免主观因素带来的偏差。 灵活性：采用测谎机制或投射技术，以避免被试伪装和隐瞒信息。 公平性：避免统计性歧视，具备较高的表现效度。,针对不同管理目的的方法选择,（2）用于晋升选拔的方法选择 从基层到中高层，其管理职责差异很大，所需能力不同； 晋升的公平性问题，是基于能力、资历还是绩效？ 由谁来选拔？领导还是全民评议？ 选择标准化、客观化、明确、公开的测评方法（如能力倾向测验、评价中心等），且预测效度要高，以保证公平性和晋升工作的信誉。,针对不同管理目的的方法选择,（3）用于培训
11、的方法选择 开发性测评：作为培训需求分析的必要工具和评价培训效果的重要工具。 保证测验的信度、效度和可行性，讲究成本适当，操作方便，测评结果准确可行，并有完备的常模标准进行对照。 可选择知识考试、职业技能测验、管理人事测验和公文筐测验等方法。,针对不同管理目的的方法选择,（4）用于考核的方法选择 考核包括对工作业绩、工作能力、工作态度的测评，与人员测评可以相互补充。 主要运用心理测验考察人员的心理需求和潜在能力，因为人的许多心理特性与其工作绩效有千丝万缕的联系。 能力测验的预测力和诊断力是最为可靠的，可以用作潜能考核的有效手段，对可塑和可发展的潜质进行鉴别。,针对岗位职责的测评方法选择,（1）
12、用于一般员工的测评方法选择 一般员工的工作：自主性低、工作责任和工作内容单一、任务量大、简单重复性高。 考察他们是否具有完成岗位任务的基本知识和技能。 此外，有必要调查一般员工的心态，如工作满意度、需求和动机等。 对于专业技术人员，也应该首先考察与工作有关的专业技能。,针对岗位职责的测评方法选择,（2）用于中层管理人员的测评方法选择 中层管理人员的工作：对其管辖的范围内工作再次分工，并加以激励和监督，完成计划、组织、领导和控制等管理职能。 有必要采用多种多样的测评工具，以全面涵盖待测的素质 对关键的素质，采用小组讨论、情境模拟等方法； 对非关键素质，采用心理测验、问卷调查等易行方法。,针对岗位
13、职责的测评方法选择,（3）用于高层管理人员的测评方法选择 高层管理人员的工作：担任着经营决策、策划、指导与领导的职能。 素质模型：一般智力水平、工商管理能力、创造型思维能力、较高的成就动机、灵活机敏但有原则、坚韧的毅力、沟通能力、开放和变革意识。 谨慎选择，保证测评工具的信度、效度和公平性，如评价中心方法。,针对岗位职责的测评方法选择,（4）用于不同岗位系列的测评方法选择 一般岗位系列：生产、营销、人力资源、财务、采购。 一、该岗位的基本素质要求侧重哪些方面，选择相应的测评工具。 二、测评方法是否适合岗位，如营销人员小组讨论、面试和情境模拟；财务人员问卷、测验等方法。,针对岗位职责的测评方法选
14、择,针对被测组织特征的测评方法选择,（1）针对企业行业特征的测评方法选择,（2）针对企业文化特征的测评方法选择 企业文化是企业中长期形成的，为所有成员共同接受的共同思想、作风、价值观和行为标准，是一种具有企业个性的信念和行为风格。 不同企业在企业文化的重视、培育力度不同，其企业文化影响程度就不同。 在对企业进行测验设计时，有必要了解其理念和文化追求，了解企业文化的建设善，据此有针对性地使用不同内容的测验。,针对被测组织特征的测评方法选择,第六节 测评中的心理干扰及对策,经过精心安排的测评步骤和程序，可能还会出现测评结果不准确的现象，一个重要原因是主观上的心理干扰问题。 因为人员素质测评中的最后
15、综合评定，往往是一种人对人的测评，因此会受到测评主客体心理因素的影响和干扰。 因此，有必要认识与正确调控有关的心理影响，提醒测评主体和客体注意这些心理干扰，从而提高职业技能测评效果、发挥被测评者本人的积极性。,测评前的心态及其调控,测评前的心态：表现为选择测评者、测评者与被测评者之间的信息沟通、关系处理与意见冲突等方面的心理现象或行为习惯。 测评者选择关系中熟悉、避嫌等心态； 测评者与被测评者之间关系处理中的凌驾、效应、协作与对抗等心态； 被测评者准备接受测评时的紧张、疑虑、无所谓等心态。 协作 VS 不协作,测评前的心态及其调控,当主客体处于协作状态时： 测评者：把测评作为一项责任重大的工作
16、，谨慎、认真、负责，积极主动地与被测评者进行沟通。 被测评者：把测评视为有益的事，愿意接受测评并积极配合； 当主客体处于对抗状态时： 测评者：把测评作为整治被测评者的一种手段，处处刁难被测评者； 被测评者：敌视测评，认为测评是束缚他们工作自由度的绳索，是一种学生的负担。,测评中的心态及其调控,测评中的心态：发生在测评者对被测评者主观评定中的有关心理效应与现象。 （1）首因效应误差 受测评者观察形成的第一印象影响而产生的测评误差 第一印象往往烙印深刻，形象鲜明，使测评者对后继行为的观察受到影响。 对策：学会客观、全面与动态地进行考评。,（2）近因效应误差 因新近中观察的结果影响强烈而产生的测评误差。 新近的观察印象往往记忆犹新，历历在目。 对策：测评者应随时记录观察的结果，结合以前的记录做出决定。 （3）新奇效应误差 因某种突发性、与以往或一般情况形成鲜明对比的观察印象而产生的测评误差。 被测评者表现出某种技巧性行为。 对策：善于进行系统分析，找出“突然行为”的背景与原因。,测评中的心态及其调控,（4）光环效应误差 因某种特点或某方面的测评结果有清晰、强烈的观察印象而
