gm+质量体系基础qsb培训教材

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1、QualitySystemsBasics 质量体系基础 2007年1月版,本资料由通用汽车全球采购部门编制，版权为通用汽车所有。该资料的任何部分，未经通用汽车全球采购部门的书面批准，不得为任何目的，以任何格式和方式进行复制和传播。 ThispresentationwasdevelopedbyGeneralMotorsCorporationWorldwidePurchasing. Allrightsreserved.Nopartofthismaterialmaybereproducedinanyform,orbyanymethod, foranypurpose,withoutwrittenper

2、missionofGeneralMotorsWorldwidePurchasing.,FAST RESPONSE PROCESS 快速反应程序,重大质量事件的沟通和管理 问题解决 经验教训,针对质量事件的标准化快速反应流程:,1,2,3,为准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量事故，包括： 外部问题： - 客户关注的问题(PRRs,客户抱怨，客户电话等) - 供应商关注的问题 内部问题： - 验证岗位*发现的问题 - 过程分层审核*中发现的问题 - 停线问题 - 其他的内部质量问题(码头审核, 产品遏制行动等) 一次下线合格率数据(FTQ，First Time

3、Quality),快 速 反 应,快速反应是这样一个系统： - 标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程 - 通过例会加强沟通和强化纪律. - 用目视化的方法展现重要问题,快速反应会议： - 必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议 最少每天一次。 - 它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工 程部，设备维修部等给予支持。 - 它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是 10- 20分钟在生产现场召开的会议。 在快速反应会议时，管理层必须： - 如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。 - 审核相关的文件。 - 如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。 负责人必须

4、确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决。,快 速 反 应,快 速 反 应: 报 告 模 式,每个问题都必须有一个问题解决报告（ Practical Problem Solving Report PPSR）或类似的报告。这个表格会在会议中被回顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间安排不被打乱。 希望供应商在早期遏制阶段和针对根本原因采取纠正措施时,采用问题解决报告PPSR或类似格式进行汇报和更新。,在开会之前，问题的负责人必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，写明其负责人的联系方式）. 如果供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。,快 速

5、反 应,负责人汇报必须包括问题解决报告PPSR中的更新: - 问题定义，遏制阶段 - 根本原因分析（5-Why) - 短期/长期纠正措施 - 验证和经验教训 负责人必须负责保证所有的问题解决和退出项目能按时完成。 - 更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。 - 将有关的更新文件及时发给团队成员或关键的联系人。,快 速 反 应,快 速 反 应 跟 踪 板 （例）,要评估的要点: 责任人 退出标准 整体状态,为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域 ( 如： 4 x 8 可擦写的白板 ),黄色或红色的项目状态，应标出目标完成时间,白板两面的结构: 2) 4 x 8 x ” 木板. 2) 4

6、8” 图表区 2) 4 x 8 x ” 有机玻璃,未关闭的PRR 列表 11 x 17,快速反应会议签到表 8 x 11,状态图例 11 x 17 (1 or 2 sided),快 速 反 应 跟 踪 板 （例）,(例),管理层必须通过目视的方式来展示质量状态,可使用任何形式的目视方法: 如日历, 图表, 等,什么是“问题”?,所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距,问 题 解 决,问题是持续改善的种子！,问题是积极的机会！,没有任何问题则意味着有些错误已经发生！,问 题 解 决,定 义: 一个系统化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。,问

7、题 解 决,散弹枪,狙击枪,问题解决的基本原则,抛开先入为主的想法。 避免对没有数据支持的问题做出反应。 将问题分解。 直接观察问题的发生现象和原因点（Point of Cause)，而不是通过二手信息。 适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。 标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？ 建立原因/结果间的关系。 不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生时。,定义问题,选择团队,识别根本原因,实施长期措施,遏制问题,验证措施的有效性,在整个组织内进行教育和形成制度,总结表扬& 正式解散团队,8D 问题解决流程图,D1,D7,D8,D6,D5,D

8、4,D2,D3,(例),8D 问题解决流程,D1,选择团队 建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。,D2,定义问题 应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？ 2.描述工程师或专家对问题的意见？,D3,遏制Contain 临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生,D4,识别根本原因 列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因Root cause：实验设计DOE, 鱼骨刺图法, Drill Deep Analysis, 7钻石法 7 Diamonds (包括蓝卡片 Blue Card)等.,实际的问题解决流程,问题描述 描述

9、发生的问题,问题定义 - 明确定义问题的状态 标准是什么 应该怎么样？ 现状或差距 什么发生了？ 时间段 问题发生了多长时间？,流程3就是原因点 （Point of Cause)！,观察: 回到2,6,5,4,3,2,1,可以看到 问题发生,可以看到,可以看到,看不到,开始,紧紧抓住 问题发生 的状态,调查方向,产品流向,看不到 问题发生,可以看到,实际的问题解决流程,7 Diamond Process 7 钻石法,负责人,生产部门 1,生产部门 2,生产部门 3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程 是否正确?,工具/刀具 是否正确,零件 是否正确,零件 质量?,负责人,车辆组装工

10、艺 5,设计开发 6,Statistical Engineering 统计工程 7,工艺更改 是否解决问题？,产品更改 是否需要?,极端复杂问题,是,是,是,否,否,不确定,(例),钻石法 1 4 步,用来判断生产是否严格按照设计内容在运行。 钻石法1-4步评价过程的稳定性. 一旦问题已被定义，第一反应即立即执行1-4步. 应该在发现问题的区域进行初步调查。 如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作。 如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题。,1 过 程 是 否 正 确,是否张贴了正确的操作指导书? 是否执行了标准化操作? （如适用）是否符合

11、相关加工文件，如图纸等? 是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查? 不同班次的生产操作是否一致? 操作员是否理解产品标准的内容? 操作员是否固定？是否有很多轮岗员工? 操作员是否经过正确的培训? 目视辅助工具（样件，图片等）是否正确? 操作员是否了解其工位的质量要点? 操作员是否知道当问题发生时,如何沟通以得到帮助?,以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门 2,生产部门 3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程 是否正确?,工具/刀具 是否正确？,零件 是否正确？,零件 质量?,生产部门 进行纠正,(例),（所有班次）是否使用正确的工具和夹具? 工具是否按照规定要求设定? 工具是

12、否经过校验? 不同的班次是否使用相同的工具? 工具是否磨损? 工具和夹具是否具有防护装置以防损坏? 工位是否有防错装置? 工具或防错装置是否有效? 工位布局是否有利于操作员操作? 预防性维护是否按时完成? (检查记录) 工具的功能是否正确?,2 工 具 是 否 正 确,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),生产部门 1,生产部门 3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程 是否正确?,工具/刀具 是否正确？,零件 是否正确？,零件 质量?,生产部门 进行纠正,零件的流动路线是否正确? 是否使用正确的零件? 零件存放位置是否正确? 料盒上的零件号与存放位置标识是否一致? 是否需要防错?

13、 现有防错装置是否正常工作?,3 零 件 是 否 正 确,(例),以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门 2,生产部门 1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程 是否正确?,工具/刀具 是否正确？,零件 是否正确？,零件 质量?,生产部门 进行纠正,质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平: 供应商质量数据 CMM三座标测量 工装夹具检查 单个零件目检 批次零件目检 如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。,4 零 件 质 量,(例),生产部门 2,生产部门 1,相

14、关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程 是否正确?,工具/刀具 是否正确？,零件 是否正确？,零件 质量?,生产部门 3,(蓝卡片 举例),使用蓝卡片以帮助执行和记录7钻石法步骤,实际的问题解决表格,问题定义,直接原因,原因,原因,原因,为什么?,根本原因,对策,跟踪,PoC,确定原因点,问题的 初始描述,(例),实际的问题解决表格 背面,(例),问题定义,直接原因,原因,原因,原因,为什么?,根本原因,对策,跟踪,PoC,确定原因点,问题的 初始描述,问 题 解 决 工 具,(例),练 习 角 色 扮 演 5 各为什么提问提问与回答,请 两 位 自 愿 者！,当一个原因被发现时，不停地

15、问“为什么”知道找到真正的根本原因(5 Whys) 。,实 际 的 问 题 解 决,5 why 问 题 解 决 工 具,Why 为什么机器停止工作了？ 机器的一个保险丝烧了。 Why 为什么保险丝烧了？ 电路过载。 Why 为什么电路过载？ 轴承损坏并抱死。 Why 为什么轴承损坏? 轴承的润滑油不足。 Why 为什么轴承润滑油不足? 机器的机油泵没有提供足够的机油。 Why 为什么油泵不能提供足够的机油? 油泵进口被金属屑堵住。 Why 为什么油泵进口被金属屑堵住? 油泵进口没有过滤器。 Why 为什么油泵的进口没有过滤器？ 油泵的设计没有过滤器。,(例),Drill Deep Analysis 深入分析工作表,5 Whys 首先输入技术层面的根本原因。然后询问 “为什么” 直到找到每个方面的实际根本原因。,Predict预测 为什么质量策划过程没有预测到失效的发生?,Prevent防止 为什么制造过程没有防止问题的发生 ?,Protect保护 为什么质量保证过程没有起到保护客户(GM)的作用?,(例),跟踪和检查,确保对策措施在使用中。 验证有效性。 建立起验证过程的时间段（持续时间/日期） 确定谁负责跟踪。 建立标准化的流程或方法。 从遏制工作中取消多余的内容。,问 题 解 决,制 度 化 (Drill Wide 横 向 展 开 ) 识别出哪些类似的产品或过程