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1、 3E薪资设计与薪点制管理根据公司的经营效益决定公司的薪酬预算，综合计算公司下一年度的薪点价值： 经过计算，得出每个薪点合35元钱。每个员工的薪酬他的岗位的薪点价值该员工的薪点数下面我对薪点制进行一些点评：薪点制的哲学，是把人员工资与岗位的岗位测评点值（薪点）进行线性挂钩，这就是它的立意上的致命错误。也就是说，它只考虑岗位内部价值（成正比），假定一个岗的点数是300，另一个是600，那后者的工资是前者的两倍。但是，这种算法完全忽视岗位工资水平还很大程度受市场供求关系所决定的事实，忽视了外部均衡性。也就是说，点值为600点的岗位，其市场价格未必是300点岗位的两倍，也就是说，岗位的工资水平不单受
2、内部价值比率影响，更主要地受市场供求关系决定。下图的黑色直线，是薪点制设计出来的薪资曲线，它是线性的，但是我们看到，市场工资水平的四根曲线（绿、褐、黄、蓝）却不是线性的，一个岗位它的点值600是另一个300点岗位的两倍，但它的市场工资水平却不止是300点岗位的两倍。事实上，你设计的薪资曲线（用正确的3E体系设计的红色曲线）处于市场不同定位时，其600点岗位与300点岗位的工资差异比值，是不相等的。薪点制完全忽视外部均衡性和企业不同的市场定位导致的岗位间薪资差异，而一味仅仅依靠内部均衡性，依靠岗位测评分数作为岗位工资标准，是片面和错误的，国际上从未见过类似的“薪点制”酬设计方法。按薪点制设计出来
3、的曲线（上图黑色的曲线），由于是线性的，往往出现“跷跷板”现象，即由于级差是等比的，高端岗位工资比起市场要低，低端岗位工资又高出市场如上图黑线所示：高端招不来人，低端成本又高。“薪点制”在个体调薪的时候也不科学，它往往是把个人的点值作为中点，然后向上向下浮动若干几十点，根据每点值35元钱乘以调薪后总点数，来核算个体的薪资。这样来看的话，级别是游动的，公司有一个人就有一个级别，在该级内浮动工资，完全失去了岗位与级别间的对应关系。另外，靠点值浮动来确定薪水调整，其浮动范围也不易设定，不如用“3E设计”的级幅度来量化、细化管理。 什么是我所一直倡导的“3E设计”呢？E就是Equity，均衡公平的意思
4、。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。研究表明，公平和非公平对员工会产生极为戏剧化的反应。实际上，一位员工如果被不公平地对待，会直接影响员工的工作动机和工作表现。什么是公平呢？公平的概念可以分为：外部、内部和个体均衡，也就是我所说的3E。下面我们分别对这三种均衡性进行详细讨论。外部均衡性外部均衡性，它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。我们都知道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体均衡三者保持独立，并争取都能实现，管理层是否能做到
5、这一点会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部均衡）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部均衡，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体均衡），他也会感到不满意。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人才就越来越没有吸引力。而高于市场普遍水平的公司也会发现自己已失去了一个竞争优势，他们不得不抬高产品价格，否则利润就会降低。 事实上，在丹佛护士案中，法庭就明确裁定外部均衡必须作为设定工资水平的一个均衡标准。在本章中，我们会对此标准详细讨论，考察是哪些力量决定
6、了劳动力的工资水平和外部工资结构。市场工资定义尽管简单，却具有迷惑性。在现实中，当把外部均衡标准应用到实践中时，许多公司都遇到了棘手的问题。确定劳动力市场不是一件简单的事。其实，简单定义一个含糊的泛泛的大劳动力市场（比如常说的保险业市场、化工业市场）是不够的。我们说，每个岗位都有一个对应的劳动力市场。公司面临的是一系列分离的劳动力市场而不单单是一个大市场。为了制定薪酬，公司必须认真的定义一个适当的市场。如果薪资规划者定义的市场过于狭窄，他对外部工资水平的估计就会过高，从而增加不必要的成本。另一方面，若过宽泛的定义市场，则会对外部工资水平估计过低，从而不能吸引足够的员工。市场不但有个边界的概念，
7、而且市场之间的流动也受到相当的限制。一个律师很难再成为一个医生，一个财务总监也不大可能成为一个物理学家。除了市场之间的流动障碍，各个市场的供给和需求水平也显著不同。经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原因。任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。上图给出了供给和需求曲线：纵轴表示工资，横轴表示员工数量。劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交点，即代表了该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点。事实上，这个劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际价格会有更高或更低，我们分别用90分位值、75分位值、25分位值
8、、20分位值等工资水平来表述。其中：1，中位数：数据范围最低和最高之间的50% 2， Q3：75分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数据值，反映了市场的中高水平。 4，P90：90分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数据值。5，Q1：25分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数据值。6，P10：10分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数据值当一个企业各个岗位的工资水平都达到了各自岗位的市场工资水平的合理定位（比如希望秘书岗位达到其秘书劳动力市场的75分位，我们的秘书也确实达到了），我们就说实现了外部均衡。这里我们强调一点，并不是岗位
9、的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为，用外部均衡性的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得更合理一些。 劳动力市场价格的信息，可以通过薪资调查获得，也可从员工处收集得到。新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信息。员工的
10、信息有助于定义一个适当的劳动力市场。 内部均衡性它也是一个公平标准。它要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。理论上讲，内部均衡性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。研究表明内部均衡和外部均衡可独立地起作用。甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资是1.5万元月薪，假定他给企业创造的价值是10万元每个月。那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是0.15。假定乙岗位是行政经理，他的工资往往比较低，假定是5千元一个月，他给企业创造的价值是2万元一个月，那比值是0.25。 0.150.25，我们于是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工资定高了。如果你把这个“喜讯
11、”告诉你的行政经理，他也许会不能接受，但事实就是这样的。社会学家J.Stacy Adams 的公平性理论认为，在一个组织内部，分配公平的标准就是：组织内的每个单元与组织发生价值交换的时候，得到相同的“产出/投入”比。也就是说，假如我们把公司视为一个组织，它里面的每个岗位视为组织中的单元，岗位对公司的投入，就是它所创造的价值（分母），公司给它的回报（产出），就是它的工资水平（分子）。“产出/投入”比值近似相等，就说公司实现了分配公平，也就是说内部均衡对企业至关重要，如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去。这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在设计薪资
12、时，管理者应十分重视这个因素。我们知道，外部均衡并不足以作为衡量岗位价值的完全标准。当人们被雇用后，已经加入企业，则脱离了外部市场，外部市场的工资竞争对他的直接影响减少。他的行为和决定更多的是机构内部影响因素的函数，而较少受外部市场竞争的影响。这是因为，要得到外部工作机会和工资水平的信息就要花费时间和资源，这些花费限制了人们对外部均衡性的敏感度。这就是说大部分员工之所以离开企业，不是主要因为有了更好的工作机会，而更是因为对现有工作的长时间的不满意，包括对薪资的“内部均衡”感到不满意，迫使他们到外部市场寻求工作机会。 如何实现内部均衡呢，有人认为某岗位给公司带来的实际经济价值是内部均衡的一个重要
13、因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训。总之，我们难以衡量一个岗位的实际价值，但我们可把相对价值的研究作为此问题的答案。这就涉及了岗位测评理念。岗位测评（Job Evaluation，也可以被翻译作岗位评估、工作评价等等），指的就是管理层根据现有岗位的相对价值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。在确定岗位相对价值的评估过程中，往往会用到评估因素，常用的因素包括（1）责任 （2）岗位要求的技能（3）所需的努力（4）工作条件，它们为判定一个岗位的内在价值提供了依据。个体均衡性此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简
14、单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资高。我们可从期望理论中得到两个结论：（1）只有当人们相信业绩的确能带来回报时（比如高工资），薪资才能影响它们的努力程度和工作表现。（2）管理者对这一信念产生积极影响的唯一途径就是在实际操作中，真正做到薪酬决定于业绩。这就要求我们：第一，找到那些有激励价值的奖励形式；第二，保证这些奖励的获得由业绩所决定。在这里，企业应遵循的五个重要原则是：1.除非一个员工将某个目标当成自己的目标，否则目标便不能对员工产生激励。你可以为一个销售代表设定五千元的目标，但这并不能保证它一定能完成这个销售量。只有当他接受了目标，目标才会对他的业绩有
15、激励效果2.对于一个被接受了的目标，它的难度越高越难以实现，所实现的业绩水平就会越高。3.目标越具体，对目标的接受程度及其后所达到的业绩水平也越高。因此，制定目标时若能具体到产出单位，货币单位，或最后期限会比像“尽量去做”“试着提高”这样的目标的激励价值大的多。4.如果员工能参与目标的设定，那么他将其视为是自己的个人目标并为之付出全力的可能性就会大大提高。这个原则也解释了为什么MBO管理项目，作为一个管理技巧，能取得那么大的成功。员工参与目标设定会创造出一种气氛，使他们对目标更为重视。5.研究还显示，当目标及相关的奖励以金钱形式出现时，员工对目标的重视程度也会提高。通过以上的讨论，我们可得出这样一个结论：1仅仅是工资内部分配均衡并不能保证高业绩水平，只有将具体的业绩水平与具体的薪酬联系起来才能真正影响业绩。必须使员工坚信高业绩会带来高薪酬2有时，高收入反而可能会与其
