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1、,战略控制型管控的内涵,战略控制型 管控模式的特征,战略控制型 管控的基本条件,战略控制型管控不仅在战略规划型管控模式的基础上对管控条线进行了深化，更在综合、运营维度上对管控条线进行了拓展，管控宽度和深度进一步加强。战略控制型管控的内涵可概括为：总部扮演战略管理者角色，集团实现业务战略协同和范围经济。,（1）集团公司的业务具有一定的关联性，属于不完全独立的业务单元，母公司可以通过促使相关业务单元间共享技术、发挥协同效应，创造内部价值； （2）母公司战略闭环管理能力较强，在战略方向指引、战略设计与质询、战略进程与绩效评价等方面拥有全过程管理机制和能力，尤其相对于战略规划型管控模式而言，战略控制型
2、管控模式更为注重对权属企业战略协同、方案细化和实施过程监控的管理能力培育； （3）集团总部相对强势，能对权属企业各项业务的经营特点和成功关键有感觉和洞察力，能基于对各业务单元的深刻了解而对症下药地采取管控措施，避免因其干预流于浅表、蜻蜓点水，否则只会徒增管理成本而不创造价值； （4）权属企业具有一定的战略管理能力，生产运营能力较强，治理规范； （5）集团业务外部经营环境相对稳定，母公司对市场的快速反应要求不高。,战略控制型管控模式下的机制与能力概述,（1）业务单元的独立性较弱（2）总部战略和管理职能都比较强 （3）以战略实施全过程为管控主线（4）分权程度较低 （5）横向协调“计划+市场”（6）
3、共享服务范围广,“上下头脑， 脑手协调”,战略控制型管控模式下，集团总部定位主要是制定整体战略，通过对策略性、全局性业务进行管控来确保集团的发展符合整体战略，通过合理授权提高下属业务单元的运作效率。,战略控制型管控集团仍然需要采用“全面预算”理念，并且更加强调计划与预算以及绩效管理之间的有机联系。,年度业务计划,预算管理,经营绩效管理,治理结构 设计和运行,授权机制,产权管理,资产重组,固定资产投资,兼并收购,长期股权投资,总部通过主导集团财务管理体系设计，统筹运作资金、融资、信用管理、税务筹划、关联交易等重大财务活动，实现降低资金占用，提高集团资金运营效率，规避财务风险，提高集团经济效益，进
4、而提高集团经营管理水平的目的。（中国国电集团公司， “总分公司”+“母子公司”模式）,战略控制型模式下的人力资源管控较战略规划型模式下更为细致和深入，在部分关键领域通过更加规范化、细化的、统一的政策与流程设计运行，体现了集团通过体系驳接和内部协同需要。,要在适当的范围内建立风险管理的分析工具和系统，提升风险管理能力。总部还需在培养集团内的风险管理文化和内部控制环境上予以部署组织。,政策,风险管理框架体系,流程,工具,方法,出资人角色,在战略控制型模式下，集团强化投资决策和关键节点管理。,战略控制型管控模式下的机制全貌图,相比与战略规划型管控模式，战略控制型管控的集团总部会更加深入地对各业务单元
5、面临的经营环境进行分析和预测，并深度介入业务单元的战略制定过程。,相比与战略规划型管控模式，战略控制型管控的集团总部更加深度介入业务单元的战略制定过程。,战略分析,战略制定,战略评估与调整,战略执行,战略控制型管控更重视战略执行情况的监控，关注战略有效实施进展，集团会更加频繁地关注业务单元的运营状况，在业务单元日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等方面投入更多精力，指导、引领业务单元审视战略推进和经营管理工作。如果出现集团认为重大的情况，集团会倾向于主动进行干预。,与战略规划型管控模式的战略评估与调整内容基本相同。与战略规划型管控模式的战略评估与调整内容基本相同。在战略控制型管控模式下，企
6、业会搭建比较全面的绩效评价指标体系，涉及财务并延伸到经营层面，但集团只关注一级指标的评价，对于二级、三级指标由权属企业来把握。,战略,总部制定集团战略,业务单元的战略制定,示例 中远集团,战略控制型管控模式下的机制战略,计划 与 预算,经营绩效管理,年度业务计划,预算管理,战略控制型管控模式下的年度业务计划通常做法是集团公司设定业务计划编制模板，提出经营目标和任务要项，由权属企业编制计划初稿，经母公司综合平衡及质询调整后以董事会名义确认计划，通过报告、会议、述职等专项机制，定期监控计划进展和滚动编制执行。,母公司组织建立集团预算管理体系，设计集团财务预算总控目标，汇总、审核、平衡并审议权属企业
7、预算方案，监督、定期分析权属企业的预算执行情况，组织预算调整及预算外事项审批。相比战略规划型管控，集团总部对业务单元的预算制定过程会有更多的参与乃至主导影响，在预算的编制、预算的执行、预算的控制、预算的调整、预算的反馈和监督、预算的绩效考核的全过程不同程序有相应的管控要求。,示例：华能集团 五纵八横全面预算管理网络,示例：华能集团，“以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制,在战略控制型模式下，总部不仅对权属企业的管理人员进行考核，对权属企业的业务经营情况也进行较严格的考核，并对关键结点进行控制。相比战略规划型管控，集团总部对业务单元设定的绩效指标不仅包括财务方面
8、的指标，还会设定部分运营方面的绩效指标；另外，对指标的监督频率也会更加频繁，如每月检查。,战略控制型管控模式下的机制计划与预算,公司治理,1,2,3,4,治理结构设计和运行,强势总部+派出董事+制度输出和制度安排方式的干预,战略控制型管控模式下，总部分权程度较低，对权属企业的各级管理机构职权、权限划分等事项的规定更细致。,授权机制,集团突出产权关系管理在母子公司管理中的纽带作用，建立健全产权管理组织，对产权管理制度、产权管理机构、产权管理队伍、产权管理方式进行建设，优化产权配置，建立合理产权结构，对权属企业产权管理工作进行定期综合评价，强化风险防范意识，对发现的问题进行跟踪和督促改进。,产权管
9、理,资产重组,示例：宝钢集团 原则主要通过董事会设置来干预子公司各项重大事务的决策和管理，属于进取型治理,示例：神华集团 “两总部”整合产权管理局,示例：宝钢集团 “一业特强、适度相关多元化”,母公司在战略规划型管控模式基础上延伸，由重大事项推广到一般事项（可将额度调低或特定情况列示扩大），原则上尊重相关方利益前提下贯彻母公司意志，同时对于资产评估、资产处置、资产减值核销等容易营私舞弊环节由母公司主导。,示例：中国航空技术国际控股有限公司 对全资公司实行直线职能制领导体制。 对投资控股合资公司实行董事会领导和直线职能领导相结合的领导体制。对非控股合资（合作）公司实行派出董事参与决策和监督的管理
10、体制,战略控制型管控模式下的机制公司治理,1,2,3,4,在战略控制型管控模式下，集团不再仅仅关注固定资产投资项目的后评价过程，在遵循相关法律和监管要求的基础上，对权属企业投资项目进行战略性的事前论证和事后评价，并在项目实施过程中选取关键节点进行评估。,母公司主导集团战略性并购，并参与具体操作；在权属企业董事会、专业委员会章程、议事规则等治理文件中预埋相关条款，保证集团的投资审批权和考核权，参与乃至主导项目具体操作。,示例：宝钢整合八一钢铁,战略控制型企业对权属企业长期股权投资具有重要的决策权，权属企业的长期股权投资项目必须报送总部进行审批，总部依照项目的投资回报率，关键是对集团的战略性作用决
11、定项目是否审批，审批通过之后，权属企业要定期向总部汇报投资评价情况，总部也会选取特殊结点来进行控制。,战略控制型模式下母公司对权属高风险投资决策按照国资委要求和治理规范进行，对可能影响股东权益的事项予以决策，从项目立项评估到过程监控到项目后评价，总部全程参与，从制度和流程上对权属企业进行监管。,兼并收购,长期股权投资,固定资产投资,其他专项投资,战略控制型管控模式下的机制投资,1,会计核算：推动集团内部会计科目一体化建设（诺基亚）,2,3,资金管理：信息集中监控，资金统一调度和集中运作（西门子）,融资管理：统筹协调，个案审批和额度控制（东方航空）,信用管理：重大事项予以参与或审批决策（中国铁路
12、物资）,税务筹划：一定范围内主导权属企业税收筹划方案设计（神华）,关联交易：协商机制+导向性+分级决策权限（三一集团）,5,6,4,成本费用控制：条款预埋建立完善的考核机制（宝钢集团）,财务分析与报告：为经营决策提供参考（华润集团）,7,8,重大财务事项：干预审批备案（TCL金融衍生品管控）,9,战略控制型管控模式下的机制财务,（3）任免选调：集团应在战略规划型基础上延伸到党政班子成员及核心下属企业党政正职、垂直领导部门委派部门负责人人选，并着力促进集团上下交流机制建设。（联合利华）,人力资源,（2）职位体系：母公司指导权属企业定岗定编定员工作，对在编、超编等情况进行战略性管理和监控。子公司职
13、位体系根据母公司总体战略进行设计。（联合利华、南航集团）,（6）薪酬福利：在战略规划型基础上延伸，母公司对大部分方面进行主导决策对劳动合同提供参考范本，协助处置重大劳动争议。（东方电气）,（4）人力资源开发：在战略控制型模式下，权属企业的人力资源开发计划受母公司战略制约，依据公司整体战略调整，倾向于采取分级管控的做法。（联合利华、南航集团）,（5）个人绩效：在战略规划型基础上延伸，母公司主导权属企业绩效观、绩效政策和关键指标，对一定范畴内人员绩效方案设定指引模板。 （蒙牛集团）,（7）特定人员管理：在战略控制情形下，集团总部注重加强对专业人员的管理，设定人才特区政策，提供职业发展通道，加强集团
14、层面人才梯队建设。 （中国兵器工业集团）,（1）组织：集团主导权属企业组织结构方案决策，权属企业管理层提案和母公司归口管理部门提案并举。子公司负责根据行母公司及管理层提出的总体集团战略进行组织设计。（联合利华）,战略控制型管控模式下的机制人力资源,（1）风险要项设定 风险要项设定是进行全面风险管理的第一步，也是基础环节，在战略控制型模式下，权属企业自主识别自身层面重大风险，确立风险识别方法和程序，确保全面和准确地识别潜风险与威胁，（东方航空）,风险,（2）风险评估组织 在战略控制型模式下，母公司对权属企业的风险管理初始信息进行汇总分析，建立统一的风险评价指标体系，各权属企业自行进行风险辨别、风
15、险分析和风险评价，将风险评估结果报送集团总部。（中国水利水电建设集团）,（3）风险报告编制 战略控制型管控模式下，母公司建立集团风险管理预警机制及报告机制。（中建材集团中国铁路物资）,（4）风险组织网络 在战略控制型管控模式下，集团建立了完善的风险管理配套组织网络，分为三个层次，集团负责第二第三层次的组织体系建设，权属企业把握第一层次。 （鞍钢集团）,战略控制型管控模式下的机制风险,战略控制型管控配套管控能力,战略规划与管理能力（另外要侧重战略协同） 资源配置和整合能力（资源融合和价值再创造， 1+12 ） 经营绩效管理能力（设计权、责、利相配合） 文化融合能力（对集团文化进行顶层设计） 管理梯队培养与建设能力（类似战略规划型管控模式） 全面风险管理能力（类似战略规划型管控模式）,运营绩效改进指导能力（集团总部管控力度较强） 内部交易设计能力（集团分析寻找内部交易点，设计方案）,集团层面细化政策、制度和标准制定能力（带动职能流程） 业务单元职能管理政策、制度制定指导能力（带动职能管理） 集中共享服务能力（流程管理新型方式，协同平台）,
