《东软评估与提升人力资本战略准备度的实践.download.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东软评估与提升人力资本战略准备度的实践.download.doc（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 案例正文： 让人力资本成为企业战略的助推器： 东软评估与提升人力资本战略准备度的实践1 摘 要：TCL 总裁李东生总结其并购战略失败之因在于人才准备不足，健力宝创始人李经纬认为健力宝的陨落最大的问题就是缺乏人才，尤其是中层干部以上的管理人才。人力资本，作为无形资产重要组成部分，与企业战略协调程度决定着企业战略实施的成功性。本案例通过深入访谈东软人力资源部相关负责人得到大量宝贵一手资料，并收集内部专刊、报纸、书籍以及相关网络咨询等二手资料，描述了东软在多年人才变革的经验积累下，面对未来战略发展形势，如何利用人力资本战略准备度将人力资本与企业战略挂钩，使人力资
2、本成为企业战略的助推器。 关键词：战略准备度；人力资本评估；人力资本提升机制；无形资产 0 引言 东软集团股份有限公司（以下简称“东软”）是中国领先的 IT 解决方案和服务的提供商。在经历了高速发展后，东软总结过去、展望未来，准备开启全球化的新征程。然而，在所有人都看好公司的发展前景时，执行总裁唐总（化名，以下同）却忧心忡忡，他担心的是：公司发展现状虽然令人鼓舞，但是未来的发展仍将面临巨大挑战，公司现有的人力资本能否满足未来战略发展的需求？如果这个问题换成，“公司目前的财务状况能否满足未来战略目标的要求？”可能唐总就不会这样烦恼，因为人力资本是无形的，不像有形资产或财务资产等可以很容易计算出来
3、，而它对企业价值的贡献却是非常大的。 他又想到，TCL 海外并购出现问题时，总裁李东生在反思后认为 TCL 国际战略并没有错，问题是缺少一支经验丰富、能够完全执行并购战略的并购团队。 1.本案例由东北大学工商管理学院的贾建锋、运丽梅、孙新波、单翔撰写，版权归东北大学工商管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 “人才是国际化的重要因素。”李东生总结到，“企业实施国际化战略以
4、前，一定要先做好人才培养工作。”而国内外很多因为人才准备不足而导致战略执行失败的案例不乏少数。想到这里，唐总开始在办公室里踱步，思考着解决方案 事实上，这个问题不仅困扰着唐总。虽然人力资源的评估方法已数不胜数，很多大中型企业认为他们的人才已经足够优秀，但是战略实施败在人才的事例比比皆是。他与公司人力资源部共同思考：如何将人力资本与战略有机地结合起来，并且能够测量人力资本与战略的一致程度呢？因为只有人力资本与战略相匹配，才能保证人力资本完美地服务于公司战略，避免造成人才浪费或者人才不足。 1 基本背景 1991 年，东软创立于中国东北大学。公司主营业务包括：行业解决方案、产品工程解决方案及相关软
5、件产品、平台及服务等。东软的行业解决方案涵盖领域包括：电信、能源、金融、政府（社会保障、财政、税务、公共安全、国土资源、还痒、质量监督检疫、工商、知识产权等）、制造业与商贸流通业、医疗卫生、教育、交通等行业。在产品解决方案领域，东软的嵌入式软件系统在世界著名的数字家庭产品、移动终端、车载信息产品、IT 产品等众多产品中运行，客户遍布世界各地。在自有品牌医疗产品领域，东软拥有中国自主知识产权的 CT、磁共振、数字 X 线机、彩超、全自动生化分析仪、放射治疗设备以及核医学成像设备等系列产品。其中 CT 机填补了中国在该领域的空白，使得中国成为全球少数几个能生产 CT 的国家。东软医疗产品销往中国
6、32 个省、市、自治区，同时在美国、意大利、俄罗斯、巴西、巴基斯坦、以及东欧、中东、非洲等全球 60 多个国家和地区实现了设备安装。在自有品牌信息安全产品领域，东软提供 FW、NISG、SOC、IPS、IDS、NTARS、NTPG、VPN 及安全服务、安全集成等全面信息整体解决方案，连续 9 年领跑中国信息安全市场，东软 NetEye 成为中国唯一一家在 FW、SOC、IDS 市场占有率全部进入三甲的专业安全品牌，并广泛应用于金融、电信、政府、电力、能源、社保、交通、教育、航空灯行业。在服务领域，东软提供包括应用开发和维护、ERP 实施与咨询服务、专业测试及性能工程服务、软件全球化与本地化服务
7、、IT 基础设施服务、业务流程外包、IT 教育培训等服务业务。 东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司，东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施，全面构造公司的核心竞争力，创造客户和社会的价值，从而实现技术的价值。它致力于成为最受社会、客户、投资者和员工尊敬的公司，并通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力的发展，联盟与开放式创新，使东软成为全球优秀的 IT 解决方案和服务供应商。 目前，公司拥有员工 20000 余名，在中国建立了 8 个区域总部，16 个软件开发与技术支持中心，6 个软件研发基地，在 40 多个城市建立营销与服务
8、网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立 3 所东软信息学院和 1 所生物医学与信息工程学院；在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。东软是中国最大的离岸软件外包提供商。东软曾三度荣获“亚洲新兴外包十强（Leaders: Emerging Asian Markets）”榜首；2009年入围全球“最佳表现IT服务提供商10强（Best Performers: IT Services）”和“人力资本发展 10 强（Leaders: Human Capital Development）”；2010 年，东软第六次入围全球服务 100 强排名以及最优秀的 IT 外包提供商排名（Global Services
9、 杂志）；东软跻身“全球软件提供商 100 强”榜单并荣登“中国软件提供商 100 强”榜首（普华永道）。 2 人才变革，一路走来 高素质的员工，才能构造出高水平的企业。东软“以人为本”的理念表明公司一直重视员工的发展。东软在尊重人的基础上发展人，发展人不仅是物质上的发展，更主要的是精神上的发展，能力、水平、个人素质的提高和发展。公司在发展的每个阶段，都在不断地思考如何完善人才的管理工作，如何具备开发和管理迅速扩张的人力资本的能力，使其成为东软业务发展的加速器？在人才发展的道路上东软做出了一系列的变革，大致可以分为以下三个阶段： 第一阶段：学习业界 HR 最佳管理实践，初步建立职位能力模型。这
10、一阶段是准备阶段（2001 年-2005 年）。2001 年东软已经明确软件产业以外包、软件解决方案为主。传统的 HR 理论以及东软当时的 HR 管理模式，不能满足支撑未来业务发展。因为软件产业是新兴产业，而在这个新兴产业领域，“人才”这种无形资产是企业最重要的生产资料，东软开始思考该如何管理“人才”？在这样的问题指引下，东软开始理解并学习业界 HR 管理模型和最佳管理实践。在此基础上，于 2003 年开始职位体系优化和管理工作，并初步建立职位能力模型。如何衡量职位价值，如何建立可衡量的职位体系。当时的市场职位体系中，没有软件行业的职位体系，所以公司需要从零开始设计。参考翰威特咨询公司提供的方
11、法，东软设计了技术类、销售类、职能类职位体系。2004 年，公司开始思考：软件行业员工的能力如何衡量？国内优秀的技术企业华为的任职资格管理模式有其优势，国外印度软件企业的能力管理也有其特点，作为一个在国际化大环境下竞争的中国公司，如何中西合璧，取其精华，是东软亟需解决的最主要问题。此外，知识型员工关心自己的职业发展，如何帮助员工认知职业发展路径并努力追求职业发展？任职资格管理是一种有效的方法。在公司高管的重视与鼓励下，人力资源部门成功建立了能力框架，构建了任职资格管理体系，为后来基于职位、任职资格、绩效的三位一体员工发展与激励体系奠定了基础。 第二阶段：形成人力资本管理体系。这一阶段是实施阶段
12、（2006 年-2011 年）。2006 年是公司快速发展的一年。软件行业的特点是日新月异，变化速度快，因此员工需要不断学习才能“与时俱进”。员工培养和绩效管理理所当然是重要性很高的工作，东软参考业界实践，构建了 KPI+PBC 的绩效管理模式。与此同时，东软优化能力培养体系，软件行业的特性决定能力培养的重点是解决技术技能和管理技能。到 2006 年，东软的员工数量到了一定规模。在资源和管理重点有限的前提下，公司重点发展与保留骨干员工，实施了骨干员工管理专项工作。2007 年，公司规模化和全球化的发展策略提出了一个核心课题：如何具备管理和开发迅速扩张的人力资产的能力，使其成为公司业务发展的加速
13、器？基于公司长远全球化发展战略，面对这一核心课题，在实施并通过 CMMI （Capability Maturity Model Integration，集成能力成熟度模型） 5 级基础上，从 2007 年初开始实施了 PCMM（People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度模型）3 级过程改善工作，形成了完善的 HCMS 体系（Human Capital Management System，人力资本管理体系），并于 2008 年 7 月通过 PCMM 3 级评估认证。在 PCMM 3 级基础上，东软在 2009 年年初，开始推动 PCMM 5 级工作，开展
14、东软人才变革项目，以更加融合人员、过程和技术进行系统化持续改善，提高组织能力，追求卓越创新文化。经过 3 年时间，QAI 公司帮助东软扎扎实实开展人才变革的各项改善和创新，改善范围涉及 500 多人参与。东软于 2011 年 6 月底通过 PCMM 5 级评估认证，成为通过该项评估的第一家中国企业，也成为全球采用 SCAMPI 方法同时通过 PCMM5 级和 CMMI5 级评估的为数不多的十几家企业之一。 第三阶段：优化完善人力资本管理体系。这一阶段是创新发展阶段（2011 年-至今）。在 PCMM5 级认证的基础上，东软不断优化人力资源管理流程，完善人力资本管理体系，使得人力资源管理实践对企
15、业战略起到更大的支持作用。凭借着对人力资源的重视以及在人力资源发展变革过程中的不懈努力，东软获得“中国最佳人力资源典范企业”称号（前程无忧），并入选“最受赏识的知识型公司明星榜 TOP20”（经理人杂志）。 3 人力资本战略准备度，势在必行 东软“以人为本”的理念指导公司不断发展与完善人力资本管理体系，却都跳不出传统人力资源评估的圈子。21 世纪是人才制胜的世纪，而多年的实践经验使东软意识到，唯有将人才与公司战略结合起来，才能使人才的价值得以体现。 评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为
16、组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。 3.1 战略准备度进入东软 东软人力资源部在执行了若干 HR 变革的实践后，并没有满足于已有的成果而停滞不前，他们希望能对人力资本对组织战略的贡献进行精确度量。在大量搜罗人力资本评估相关论文及业界最佳实践的基础上，Kaplan 与 Norton 提出的战略准备度观点恰好为东软提供了一种很好的思路。 基于事实与数据进行决策，是东软的一贯作风。而在实施了职位体系、能力体系等多年的人力资源实践后，东软拥有职位体系和较为完备的人力资源管理系统，准确的职位信息，便于统计人力资本准备度数据。在进行了深
