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1、企业战略管理战略层次企业战略管理的层次n 公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。1、选择所从事的经营范围和领域；2、在各项事业部门之间进行资源分配。n 经营（事业部）战略：竞争战略。在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应如何竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。n 职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。战略管理中5P概念n 战略是一种计划（plan）。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调。n 战略是一种计策（策略ploy）。战略是
2、威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。n 战略是一种模式(patten)。是企业长期经营管理经验的总结和升华。n 战略是一种定位(position)。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。n 战略是一种观念(perspective)。存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。战略经营单位战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。建立战略经营单位的标准：1、 一个经营战略单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围。2、 在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内鉴别出同行业的
3、竞争者。3、 一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。4、 一个战略经营单位的经理人必须全权控制此经营单位的活动。战略集团：是指一个产业内同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。价值链价值链分析：企业的价值是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可以分为两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给共迈着以及提供售后服务等活动。支持性活动是通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来
4、支持企业的基本活动。（一）、基本活动要素1、进料后勤：包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。2、生产：它是指生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。3、发货后勤：有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括收集成品、入库储存、订单处理、发货车辆的调度等活动。4、销售：它是指为顾客提供购买本企业产品的途径或方式以及促销使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。5、服务：它是指提供各种服务以提高
5、或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品调试等。（二）支持性活动要素1、采购：在这里采购是指购买用于价值链中的生产要素投入的这种智能活动，而不是指所采购的要素投入。与所有的价值活动一样，采购活动也需要运用一定的“技术”，如与客户交道的手续、标准规则以及信息系统等。2、技术开发：它包括只在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常是由企业的工程技术部门和研究开发部门来完成。3、人力资源管理：它涉及这样一些活动：人员的遴选、录用、培训、技能发展以及制定各类人员报酬制度等。4、企业基础设施：包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法则实物、与政府间的事物以及质量管理等
6、。SWOT分析SWOT分析矩阵：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。在这里S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”（Weaknesses）;O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）;T代表外部环境所构成的“威胁”（Threats）进行SWOT分析，一般要遵循下列步骤：1、 进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。2、 进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱处。3、 绘制SWOT矩阵。4、 进行组合分析。、弱点威胁（WT）组合，企业应该尽量避免出于这种状
7、态。当企业处于这样的位置，在制定战略时就要减低威胁和弱点对企业的影响。、弱点机会（WO）组合。企业应遵循的策略原则是，通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会。、长处威胁（ST）组合，在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而降低威胁。、长处机会（SO）组合，最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。PEST分析： 政治/法律政治因素：国家政局的稳定性、执政党所推行的基本政策(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等)及这些政策的连续性和稳定性法律因素：经济合同法、企业破产法、商标
8、法、质量法、专利法、中外合资企业法以及一些限制性法律和规定等经济宏观经济的总体情况：经济周期和GDP增值率利率水平、货币供给、劳动力供给(失业率)、消费者收入水平、通货膨胀(物价变化)等产业集群对地区竞争力的影响：外部经济效应、空间交易成本的节约、学习与创新效应关税种类及水平、国际贸易支付方式、东道国对利润的控制、税收制度等多国家经济-政治联盟的影响社会因素社会文化、社会习俗、道德观念：消费方式、购买偏好等公众的价值观念：婚姻态度、工作态度、生活方式等人口统计特征：人口数量、人口密度、年龄结构、地区分布、民族构成、收入水平、教育水平等技术政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展
9、技术传播速度折旧和报废速度PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。五力模型：核心能力及判断核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。核心能力的判断
10、标准1、 有价值的能力，它是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。从某种意义上来说，顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。企业在确定其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起重要作用。2、 独特的能力（稀有能力），它是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。3、 难于模仿的能力，它是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。核心能力是不同技能的有机融合，是公司的战略性资源，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大，难以模仿的条件：基于特定的历
11、史条件;界限模糊；复杂性。4、 不可替代的能力，它是指不具有战略对等资源的能力，一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高，竞争对手就越难以模仿它的战略以产生价值。企业使命企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。战略目标战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的制定原则：关键性原则：要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题和有关企业全局的问题，切不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。可行性原则：确定的战略目标必须能够如期的实现定量化原则：要使企业的战略目标清晰明确，就必须使目标定量化，具有可衡
12、量性，以便检查和评价其实现的程度。因此战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。一致性原则：又称平衡性原则，它要求：第一，战略目标组合中的各个分目标之间应该相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统；第二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节。激励性原则：制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。所谓先进性，就是要求制定的目标要经过努力才能实现。稳定性原则：企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的频繁变更。当然，如果经营观景发生了变化，战略目标调
13、整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时作出相应的调整。可接受性原则：企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部利益相关者来完成的，因此战略目标必须能够被他们理解并符合他们的利益。另外，战略目标的表述必须明确、有实际含义、不易产生误解、易于被企业内外成员理解，此外目标也应易于被接受。战略目标制定过程：1、目标制定的过程以最高管理层宣布企业使命作为开始。 2、确定完成这个使命的长期战略目标。 3、由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。 4、每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。 5、每个战略经营单位或主要事业部内职能部门（如市场营销、财
14、务、生产等）制定自己的长期和短期目标。 6、这个目标的制定过程通过组织的结构层次一直继续下去，直到个人。战略选择稳定发展战略n 定义：稳定地、非快速地发展。n 特征： 1、公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 2、期望每年按大体相同的百分数来增长； 3、继续以基本相同的产品或服务来满足顾客。n 优点：保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面n 的变动，保持公司的平稳发展。n 选用原因： 1、不希望承担大幅度地改变现行战略所带来的风险； 2、战略的改变需要资源配置的改变； 3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资
15、源，进而很快发生低效率的情况； 4、资源不足导致难以跟上产品和市场的变化。n 缺点： 1、可能会丧失可以快速发展的机会，导致竞争不利； 2、墨守陈规、因循守旧、不求变革。发展战略发展战略亦称增长战略。采用发展战略的企业表现出如下特征：1、公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场（行业）发展得要快。2、公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。3、公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。4、公司总是获得高于行业平均水平的利润率。5、公司不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，使外界适应企业。发展战略的类型1、 集中生产单一产品或服务的战略企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
