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1、第六章：绩效考核管理 本章重点绩效考核管理概述绩效考核管理的原则与标准绩效考核管理的方法绩效考核管理的实施 义绩效管理 ： 明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程 .狭义绩效管理 ： 为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 .绩效的含义（ 1）绩效 =结果 +过程（即行为和素质）（ 2）绩效 =做了什么（实际结果） +能做什么（预期结果） =工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看， “ 绩 ” 是指 业绩 ，即员工的工作结果； “ 效 ” 是
2、指 效率 ，即员工的工作过程。概念 绩效的多维性 :除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。2）、 绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。考 核 测 评是企业内部管理活动 是咨询诊断活动是例常性制度 是例外性工作为企业经营战略服务，为 H R M 服务 为企业选拔、评价和开发人才 服务根 据 事 实 和 职 务 要 求 ， 对 员 工 的 实际贡献进行
3、评价，强调人的特 殊性用 标 准 量 表 和 统 计 分 析 方 法 对 人 本身的属性进行评价，强调人的 共性包 含 对 人 的 管 理 、 监 督 、 指 导 、 教育、激励和帮助等功能要求 “ 中 立 ”， 不 对 测 评 对 象 的 行 为发生实质性的影响概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性考核的原则客观公正 ： 评价标准明确 ， 考核过程公开依据 ： 实例 、 数据取代抽象字眼内容规范化： 相关性 ， 有效性 ， 明确性 ， 可操作性 ， 正确性全方位考核： 上级考核 ， 同级评定 ， 员工自述 ， 顾客评价定期化 ， 制度化责 ， 权 ， 利相结合绩效考核效率原
4、则考核标准绝对标准 绝对评价 （ 绝对考核 ） ：人与工作比较相对标准 相对评价 （ 相对考核 ） ：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绩效考核的方法 (1) 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较 行为法：关键事件法 ,等级鉴定法，行为锚定等级评价 ,行为观察评价 目标导向法 责任中心法 工作标准法 直接指数法 成就记录法绩效考核的方法 (2) 手段导向法 因素评分法：在关键事件法基础上的改进 强制选择法 图表考核法 评语法 考试评议法 360绩效
5、考评 平衡计分卡法工 作 完 成 情 况职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价指导与改进需要改进的方面 如何改进考核评价考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合工作数量工作成绩 工作质量纪律性协作性工作态度 积极性责任心工作成绩与态度考核表考核用表的设计综合考核一次 二次 三次 综合具体事实分析考核考核内容 考核要素 考核要点 一次 二次 三次知识性 知识能力 技能判断力经验性 计划力能力 指导力能力开发脱产培训 岗位培训 自我开发综合意见工作能力考核表考核用表的设计部门 职务 等级 工龄 姓名难易度 自我评价 上司评价 上司评价的所 承 担 的 工 作 等级完全胜任胜
6、任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我 的 目 标 与 想 法 结 果 如 何教 育 培 训 计 划 上司意见 好的方面 应 改 进 的 方 面1. 脱产培训 知识技能2 . 在职培训 判断力计划力3 . 自我开发 协调力指导力能力开发卡填写时间 _年 _月 _日 填写者 _考核用表的设计考核程序1. 确立考核体系 ， 制定考核计划考核谁 ？考核标准是什么 ？谁来进行考核 ？怎样进行考核 ？什么时间考核 ？2. 把考核目的 、 意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈训、激励、工资奖励等实 施使 用主管人员的活动经常同雇员们
7、交换工作意见 。参加绩效考核会见的培训 。采用问题 而不要打算使用 “ 我说 的方法 。鼓励雇员为参加考核做好准备 。鼓励雇员参与 。评价雇员的工作 ， 而不要去评价他们的个人性格和习惯 。评价要具体 。注意倾听雇员的意见 。双方为今后的工作改进目标达成一致协议 。经常同雇员们交换工作意见 。定期检查工作改进的进程 。根据雇员的工作表现及时给予奖励 。考核前考核中考核后绩效考核面谈准备阶段 心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排 尽量掌握员工 “ 诚实 ” 的回答 ， 取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要
8、点面谈中考核中要注意的问题客观因素问题主观因素问题 ：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应对比效应考核面谈这样的人 怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力604030304030 5020奖 金提 薪 晋 升考核结果的运用上司或管理者的责任 ， 考核要素之一 。教育 、 指导和培养部下的过程 （ “ 在岗培训 ” ） 。培训部门制定和实施培训计划的依据 。考核结果的运用考核与培训
